Mark, ein Geschäftsführer, reflektiert in einer Coaching-Session über seine Kommunikationsmuster und die Bedeutung von Klarheit in Gesprächen. Er lernt, dass weniger oft mehr ist und dass effektive Kommunikation ein Dialog ist, der Aufmerksamkeit und Rücksichtnahme erfordert. Die Sitzung betont die Notwendigkeit, Feedback konstruktiv zu geben und die eigene Wirkung als Führungskraft zu hinterfragen.

Eine Bestandsaufnahme mit Mark

In diesem Beitrag nehme ich dich mit in eine zweistündige Coaching-Session mit Mark – Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens, reflektiert, engagiert und mit einem klugen Blick auf die eigenen Muster. Was als "Bestandsaufnahme Kommunikation" begann, wurde schnell zu einer differenzierten Erkundung seiner Sprache, seiner Wirkung und der Frage, wie man in Führung geht, ohne laut zu werden.

Der Einstieg: Sendungsbewusstsein und Achtsamkeit

Mark war nicht zum ersten Mal im Coaching – aber zum ersten Mal mit mir. Was mich sofort beeindruckt hat, war sein Wunsch nach tiefer Reflexion. Es ging ihm nicht um Tipps und Tricks, sondern um ein ehrliches Feedback zu seinem Kommunikationsverhalten. Besonders beschäftigt hat ihn die Frage: Was passiert eigentlich mit der Wirkung, wenn ich in Gesprächen zu viel sage – selbst dann, wenn ich mein Gegenüber längst erreicht habe?

Schon im Vorgespräch kam der Begriff "Sendungsbewusstsein" auf – gemeint ist damit die innere Haltung, mit einer bestimmten Botschaft unbedingt gehört werden zu wollen, oft auch über den tatsächlichen Bedarf des Gegenübers hinaus. Mark beschrieb Menschen – sich selbst eingeschlossen – die sehr genau wissen, was sie sagen wollen, und die Gefahr laufen, über ihr Ziel hinauszuschießen. Er erzählte von einer Kollegin, Clara, die in einer Präsentation weitersprach, obwohl die Zuhörenden längst signalisiert hatten: "Du hast uns schon." Was tun in solchen Momenten? Wie verändert man ein tief eingeübtes Muster?

Degressionen, Informationsdichte und die Magie der Drei

Wir sind gleich zu Beginn tief eingestiegen: Ich habe Mark eine Rückmeldung zu seinem Sprachstil gegeben – präzise, elaboriert, aber auch mit vielen Nebensträngen, sogenannten Degressionen. Das sind gedankliche Abzweigungen, die nicht irrelevant sind, aber die Hauptbotschaft überlagern können.

Ich habe ihm das Beispiel eines Kinobesuchs erzählt: "Der Film war klasse – wobei mir einfiel, dass das Kino früher ganz andere Sessel hatte – das hat mich an das Wohnmobil erinnert ..." Genau dieses Muster – gedanklich elegant, aber fordernd für das Gegenüber – zeigte sich auch in Marks Sprache.

Wir haben dann über kognitive Verarbeitungsgrenzen gesprochen: In der Praxis bedeutet das zum Beispiel, bei Team-Meetings oder Präsentationen bewusst nur drei zentrale Punkte zu benennen – statt zehn Themen anzureißen. Das schafft Orientierung und erhöht die Chance, dass das Gesagte auch wirklich ankommt. Das Kurzzeitgedächtnis kann – je nach Person – 3 bis 7 Informationseinheiten gleichzeitig halten. Alles darüber wird Hochleistungssport. Für Gesprächspartner mit geringer Aufmerksamkeitsspanne oder unter Zeitdruck gilt sogar: maximal drei Hauptgedanken, idealerweise in einfacher Struktur.

Mark war sofort dabei. Nicht belehrbar – sondern interessiert. Er hat das Modell aufgenommen, reflektiert und angefangen, eigene Situationen zu hinterfragen. Besonders spannend wurde es, als er selbst sagte: "Vielleicht ist das, was ich gerade tue, schon meine neue Version von Informationsdichte."

Unterbrechungen als Methode

Ein zentrales Element unseres Gesprächs: das Unterbrechen. Und zwar nicht, um zu stören – sondern um sichtbar zu machen, was in der Kommunikation passiert. Ich habe Mark eingeladen, mir zu erlauben, ihn zu unterbrechen, wann immer ein Muster sichtbar wurde. Und er hat diese Einladung angenommen – mit echtem Interesse.

Wir haben geübt, wie man selbst dialogisch überleitet:

"Ich würde das gern kurz begründen – darf ich?"
"Du kannst mich gerne unterbrechen – was davon interessiert dich?"
"Was möchtest du dazu hören?"

Solche Übergänge schaffen Klarheit – nicht nur im Gespräch, sondern auch in der Beziehung. Sie signalisieren dem Gegenüber: Ich achte auf dich. Ich will nicht nur senden, sondern hören.

Feedback geben ohne Bossing – der Fall Clara

Besonders eindrücklich wurde das Coaching im zweiten Teil: Mark sprach über Clara, die bei einer Vertriebspräsentation trotz mehrfacher Zustimmung durch das Publikum – unter anderem durch Sätze wie „Das überzeugt uns“ oder „Das ist genau das, was wir brauchen“ – noch zehn weitere Minuten weiterargumentierte, als wolle sie ihre eigene Botschaft gegen jede mögliche Restzweifel absichern. Clara ist eine Führungskraft in seinem Unternehmen, die in Präsentationen und Gesprächen sehr dominant auftritt. Selbst wenn die Zuhörenden längst überzeugt sind, redet sie weiter – aus einem tiefen Sendungsbedürfnis heraus.

Mark wollte ihr ein Feedback geben. Und zwar nicht im Stil "Du musst dich ändern", sondern in der Haltung: "Ich habe etwas beobachtet – vielleicht ist das für dich relevant."

Wir haben gemeinsam an der Dramaturgie dieses Feedbacks gearbeitet:

Einstieg: "Darf ich dir etwas spiegeln, das mir aufgefallen ist?"
Erwartung klären: "Ich will dir das nicht überstülpen – sondern zur Verfügung stellen."
Vorwegnehmen: "Vielleicht ist das schon ein alter Hut – dann ignorier es gern."

Ich nenne das freundliches Coaching statt ungebetenen Ratschlags. Mark hat die Feinheiten verstanden – und auch gespürt, wie viel Einfluss Sprache auf Beziehung und Wirkung hat.

High Performance Coaching: Was? Wie? Warum?

Als Mark überlegte, wie er Clara konstruktiv ansprechen kann, ohne belehrend zu wirken, habe ich ein Modell eingeführt, das sich in solchen Situationen bewährt hat:

Das Modell basiert auf drei einfachen Fragen:

Was genau soll die Person anders machen?
Weiß sie, wie das geht?
Weiß sie, warum das wichtig ist?

Wenn eine dieser Ebenen fehlt – Handlung, Kompetenz oder Motivation – wird Veränderung schwierig. Im Fall Clara war klar: Sie ist kompetent, motiviert – aber vielleicht fehlt ihr der Spiegel, wann genug ist. Genau das war Marks Ansatzpunkt.

Coaching statt Bossing – auch mit sich selbst

Im weiteren Verlauf haben wir reflektiert, wie Mark selbst führt. Wie er Feedback gibt, Gespräche strukturiert, Entscheidungen kommuniziert. Immer wieder kamen wir zurück auf den Satz: "Führung beginnt bei der Sprache." Und: "Weniger ist oft mehr."

Ein besonders schöner Moment: Als Mark nach einer längeren Erklärung innehielt, lachte und sagte: "Ich hätte längst aufhören können zu sprechen." Genau darum ging es.

Drei Dinge reichen – wirklich

Am Ende der Sitzung haben wir noch einmal gemeinsam verdichtet. Was sind die drei Dinge, die in einer komplexen Kommunikationssituation wirklich ankommen sollen?

Mark nahm sich vor, diese Übung in der kommenden Woche in zwei Team-Meetings auszuprobieren: Drei Botschaften – nicht mehr. Klar strukturiert. Offen für Rückfragen. Kein Redemarathon, sondern ein Gespräch.

Fazit: Zwischen Wirkung und Beziehung

Diese Session mit Mark war für mich ein Lehrstück in beidseitiger Aufmerksamkeit. Sie hat uns beide erinnert: Kommunikation ist kein Sololauf, sondern ein Wechselspiel. Wenn ich ein Bild dafür wählen müsste, dann wäre es ein Tanz – mal führt der eine, mal die andere, aber nur im Zusammenspiel entsteht echte Wirkung.

Mark hat sich vorgenommen, in den kommenden Wochen gezielt auf sprachliche Klarheit und kürzere, fokussierte Gesprächsbeiträge zu achten – besonders in Führungssituationen. Ich bin gespannt, was er berichten wird. Die Sitzung hat gezeigt, wie Führungskräfte bereit sein können, an ihrer Sprache zu arbeiten – nicht aus Unsicherheit, sondern aus einem tiefen Verantwortungsgefühl heraus. Es ging um Präsenz, Wirkung und Beziehung. Um das rechte Maß zwischen Reden und Wirken.

Und um den Mut, auch mal still zu sein, wenn alles gesagt ist.

Zwei Fragen für dich

Wo in deinen Gesprächen könntest du mit weniger Worten mehr bewirken?
Wem in deinem Umfeld würdest du gerne auf Augenhöhe ein Feedback geben – aber traust dich noch nicht ganz?