Ein praxisorientierter Leitfaden zur Gesprächsführung, der die Geometrie der Kommunikation nutzt, um motivierende Sprachmuster zu erkennen und anzuwenden, um Beziehungen zu gestalten, Entscheidungen zu fördern und effektive Gespräche zu führen. Unterschiedliche Gesprächsformate wie lineare, raumöffnende und achsenwechselnde Gespräche werden vorgestellt, um die Struktur und Dynamik in der Kommunikation zu verbessern.

Erkennung und Nutzung motivationaler und produktiver Sprachmuster – für Führung, Beratung und Zusammenarbeit

Kapitel 1: Sprache beobachten, Muster erkennen – die Geometrie der Gesprächsführung© als Zugang zu kommunikativer Wirksamkeit

Einleitung

Immer wieder begegnen mir Gespräche, in denen scheinbar alles gesagt wurde – und dennoch nichts angekommen ist. In denen man sich nicht missverstanden fühlt, sondern es einfach wird. Früh in meiner beruflichen Praxis wurde mir klar: Es reicht nicht, was gesagt wird. Entscheidend ist, wie es gesagt wird – und auf welcher strukturellen Ebene das Gespräch überhaupt stattfindet.

Diese Beobachtung war der Ausgangspunkt für das Modell der Geometrie der Gesprächsführung©, das ich in den 1990er-Jahren entwickelt habe. Es basiert auf der Idee, dass Gespräche eine Form, eine Bewegungsrichtung, einen inneren Aufbau haben – vergleichbar mit einer Geometrie, die sich aus sprachlichen und körperlichen Mustern ergibt. Wenn ich diese Struktur erkenne, kann ich kommunikativer navigieren – nicht manipulierend, sondern anschlussfähig.

Ursprünge und Differenzierungen

Die Geometrie der Gesprächsführung© ist in der Praxis entstanden – aber nicht im luftleeren Raum. Theoretisch lässt sie sich mit Konzepten aus der Systemtheorie, der transaktionsanalytischen Ich-Zustandsarbeit und insbesondere den Meta-Programmen des NLP in Verbindung bringen.

Letztere wurden in den 1980er-Jahren durch Roger Bailey popularisiert, der es sich zur Aufgabe gemacht hatte, aus den ursprünglich über 60 NLP-Mustern eine kleinere, alltagstaugliche Auswahl zu extrahieren. Seine Arbeit mündete im sogenannten LAB Profile® (Language and Behavior Profile), das Sprach- und Verhaltensmuster systematisiert, um daraus Rückschlüsse auf Denk- und Entscheidungsprozesse zu ziehen.

Ich habe Bailey’s Ansatz mit großem Interesse verfolgt – und mich doch bewusst davon abgegrenzt. Die Geometrie der Gesprächsführung© ist kein Set von Kategorien oder Typologien. Sie ist auch kein Testinstrument. Sie ist ein Modell, das Bewegung sichtbar macht: Gesprächsbewegung, Sprachraum, Resonanzverhalten.

Gesprächsführung als Format

Gesprächsführung ist für mich kein technisches Element, sondern ein Format, das strukturiert und gerichtet eingesetzt wird. Sie ist kein neutraler Kanal, sondern Teil des Inhalts. Gespräche formen Beziehungen, Entscheidungen, Atmosphären. Wer Gespräche führt, formt Wirklichkeit mit.

Formate, die sich aus der Geometrie ableiten, lassen sich beispielsweise wie folgt beschreiben:

• Linear orientierte Gespräche: Zielgerichtete, strukturierte Gespräche, die sich durch eine klare kommunikative Linie auszeichnen. Sie verlaufen entlang einer sachlichen, meist hierarchisch oder zeitlich definierten Richtung – von einer Ausgangsposition zu einem definierten Zielpunkt. Diese Form eignet sich besonders für Situationen, in denen Effizienz, Klarheit und Ergebnisorientierung im Vordergrund stehen – etwa bei Entscheidungsfindung, Delegation oder Statusbesprechungen. Linearität in der Gesprächsführung bedeutet dabei nicht Eindimensionalität, sondern eine bewusste Fokussierung auf Richtung und Abschluss.
• Raumöffnende Gespräche: Diese Formate zielen nicht auf unmittelbare Ergebnisse, sondern auf Verbindung, Verständigung und Offenheit. Sie öffnen kommunikative Räume, in denen Gedanken, Bedürfnisse oder auch Unsicherheiten Platz finden. Ich nutze sie gern bei Onboardings, in Entwicklungsgesprächen oder bei der Einführung neuer Ideen. Charakteristisch ist hier, dass das Gespräch nicht linear auf ein Ziel zuläuft, sondern ein Feld aufspannt, in dem sich Perspektiven entfalten dürfen. Die Gesprächsführung bewegt sich dabei eher entlang einer Fläche als einer Linie.
• Achsenwechselnde Gespräche: Gespräche, die gezielt eine andere Perspektive, Haltung oder Gesprächsebene einführen. Besonders wertvoll sind sie in komplexen oder festgefahrenen Gesprächssituationen – etwa bei Konflikten, Rollenunklarheiten oder strategischen Neujustierungen. Ich erzeuge solche Wechsel oft durch das bewusste Einführen einer neuen Dimension: eine Zeitschleife („Wie war das damals?“), eine Rollenreflexion („Wenn du dein Gegenüber wärst…“) oder eine Metaebene („Worüber sprechen wir gerade eigentlich nicht?“). Die Gesprächsgeometrie ändert sich hier deutlich – neue Achsen entstehen, und damit auch neue Möglichkeiten.

In der praktischen Umsetzung nutze ich oft kleine Interventionen, die einen "Achsenwechsel" ermöglichen – etwa durch das Einführen einer Metaebene, die das Gespräch reflektierbar macht. Oder durch das temporäre Auflösen einer Linie ("Ich merke gerade, dass wir sehr im Zielraum sprechen – was wäre ein anderer Blickwinkel?").

Relevanz für Führung und Vertrieb

In der Führungsarbeit bedeutet das: Ich kann erkennen, wie sich Mitarbeiter:innen im Gespräch bewegen – ob sie eher Nähe oder Distanz benötigen, Orientierung oder Autonomie. Im Vertrieb wiederum kann ich wahrnehmen, welche Form der Ansprache ein Kunde tatsächlich aufnimmt – und wo vielleicht gar kein gemeinsamer Kommunikationsraum entsteht.

Aktuelle Forschung bestätigt die Relevanz solcher strukturbezogenen Perspektiven:

• Menschen lassen sich deutlich stärker durch sprachlich erzeugte Entscheidungsrahmen beeinflussen als durch reine Inhalte (Yeager & Sommer, 2007).
• In Führungsteams wirkt sich die Form der kommunikativen Intervention oft stärker aus als deren Inhalt – etwa, ob Fragen tatsächlich offen gestellt werden, oder nur rhetorisch (Hemshorn de Sánchez et al., 2024).
• Strukturbezogene Gesprächsmodelle wie DISC oder LAB Profile® zeigen wirtschaftlich messbare Effekte in Training und Vertrieb (Ushkalyov & Martiyanova, 2023) – die Geometrie der Gesprächsführung geht dabei noch einen Schritt weiter: Sie orientiert sich nicht an Profilen, sondern an Prozessen.

Fazit: Struktur bewusst machen

Was mich immer wieder überrascht, ist, wie subtil sich Gesprächsdynamiken verändern, sobald ich die zugrunde liegende Struktur beachte. Nicht, weil ich ein anderes Ziel verfolge – sondern weil ich achtsamer mit dem Formverlauf des Gesprächs umgehe. Ich „führe“ dann nicht im Sinne von steuern – sondern im Sinne von strukturieren, beziehungsfähig halten, Räume öffnen.

Die Geometrie der Gesprächsführung© ist dafür kein Dogma. Sie ist ein Denkwerkzeug. Eine Art, Gespräche als gestaltbare Räume zu sehen – mit klaren Linien, mit offenen Flächen, mit Bewegungsoptionen. Vielleicht hast du das in deiner Praxis auch schon erlebt: Dass ein Gespräch dann gelingt, wenn es eine passende Form gefunden hat. Und dass Sprache dann wirkt, wenn sie sich der Situation strukturell anschmiegt – nicht nur rhetorisch.

Wenn dich dieser Zugang interessiert, lade ich dich ein, in deinen nächsten Gesprächen nicht nur zuzuhören – sondern hinzusehen: Welche Form nimmt das Gespräch gerade an? Und welche neue Linie wäre jetzt anschlussfähig?

Kapitel 2: Gesprächsgeometrien im Einsatz – Anwendungen in Führung, Coaching und Organisation

Vom Konzept zur Praxis

Im ersten Kapitel habe ich beschrieben, wie sich Gespräche über ihre Struktur, Richtung und Form erfassen lassen. In diesem Kapitel zeige ich, wie sich diese Perspektive konkret anwenden lässt. Es geht darum, Gesprächsführung nicht nur zu analysieren, sondern gezielt zu gestalten – in Führungssituationen, im Coaching, in Teamprozessen oder in der Organisationsentwicklung.

Die Geometrie der Gesprächsführung© wird erst in der praktischen Anwendung lebendig. Sie ist kein Werkzeugkoffer mit festen Formaten, sondern ein Strukturmodell, das mir hilft, Gesprächsräume zu erkennen, zu beeinflussen und bewusst zu formatieren. Je nach Ziel, Kontext und Gegenüber kann ich entscheiden: Bleibe ich auf der Linie? Öffne ich den Raum? Oder lade ich zu einem Achsenwechsel ein?

Anwendungsfelder – konkret gedacht

Führung: Struktur schafft Verbindung

In Statusgesprächen etwa arbeite ich meist linear: Ich folge einer klaren Linie von Ist-Analyse zu Zieldefinition. Besonders deutlich zeigt sich das auch in herausfordernden Feedbackgesprächen. Wenn beispielsweise ein Mitarbeitender Leistungen nicht wie erwartet erfüllt, strukturiere ich das Gespräch in drei aufeinander folgende Schritte: Zunächst beschreibe ich sachlich, was ich beobachtet habe (Ist-Zustand). Dann formuliere ich klar, was ich erwarte oder welches Ziel gemeinsam erreicht werden soll. Erst im dritten Schritt öffne ich den Raum für die Perspektive des Gegenübers. Diese klare Struktur verhindert, dass das Gespräch sich in Rechtfertigungen verliert, und ermöglicht zugleich, in einen echten Dialog zu kommen.

Aber sobald es um Entwicklungsfragen geht, öffne ich den Raum bewusst: "Was möchten Sie in Ihrer Rolle entfalten, was ist Ihnen persönlich wichtig?" In solchen Momenten entsteht ein anderer Gesprächsraum – weg von Berichten, hin zu persönlicher Resonanz.

Vertrieb: Struktur statt Überzeugung

In Vertriebstrainings höre ich oft: "Ich habe gut argumentiert, aber der Kunde war nicht überzeugt." In solchen Situationen schaue ich selten zuerst auf die Argumente selbst. Viel aufschlussreicher ist meist der strukturelle Verlauf des Gesprächs. Denn gerade im Erstkontakt – also in jener sensiblen Anfangsphase der Kundenbeziehung – entscheidet nicht das "Was", sondern das "Wie" über Anschlussfähigkeit.

Ich beziehe mich hier gern auf die vier Phasen des Erstkontakts, wie ich sie in einem separaten Artikel beschrieben habe (Die 4 Phasen des Erstkontakts). Dort zeige ich, wie Gespräche von Kontaktaufnahme bis zur ersten Verbindlichkeit verlaufen – und warum es hilfreich ist, den Gesprächsraum anfangs bewusst offen zu halten.

Ein typischer Impuls in Trainings lautet deshalb: "Wie wäre es, wenn du das nächste Gespräch nicht mit der Produktvorteil-Sequenz beginnst, sondern erst den Raum öffnest?" Zum Beispiel mit der Frage: "Was ist für Sie an diesem Thema gerade besonders interessant?" Ein Gespräch, das mit Weite beginnt, erzeugt später mehr Richtung – und nicht umgekehrt.

Coaching: Veränderung durch Achsenwechsel und Struktur

Im Coaching arbeite ich häufig mit achsenwechselnden Fragen. Dabei unterscheide ich grundsätzlich zwischen zwei Funktionen: Fragen, die Orientierung verschieben – und solche, die das Gespräch gezielt strukturieren. Ersteres betrifft den Perspektivwechsel: Wenn jemand sagt, "Ich stecke fest – ich sehe keinen Weg mehr", formuliere ich eine Frage wie: "Wenn du das Ganze aus Sicht deines zukünftigen Ichs betrachtest – was wäre dann anders?" Diese Fragen verändern die Blickrichtung und öffnen neue Achsen.

Die zweite Funktion von Fragen ist die strukturierende. In meinem Artikel „Wer fragt, führt“ beschreibe ich, wie Fragen Gesprächsführung im eigentlichen Wortsinn bedeuten können. Sie setzen Takt, geben Richtung und schaffen Tiefe. Ein Beispiel: Anstatt auf eine lange Problemschilderung direkt mit einem Ratschlag zu reagieren, frage ich: "Welche Form von Unterstützung würde dir gerade wirklich helfen?" Die Frage verschiebt den Gesprächsverlauf und bringt Verantwortung zurück ins Gegenüber.

Beide Arten von Fragen – achsenwechselnd und strukturierend – verändern das Gespräch nicht nur inhaltlich, sondern in seiner Form. Und darin liegt oft der eigentliche Veränderungsspielraum.

Team- und Personalentwicklung: Sichtbar machen, was wirkt

In einem Teamworkshop zum Thema Rollenklärung zeigten sich Spannungen zwischen informeller und formeller Führung. Die Gespräche waren zwar höflich, aber uneindeutig. Durch eine gezielte Formatierung – erst raumöffnend („Welche nicht ausgesprochenen Erwartungen begegnen euch im Alltag?“), dann achsendifferenzierend („Welche Verantwortung übernehme ich bewusst, welche wird mir zugeschrieben?“) – wurde der Raum strukturierter, die Rollen greifbarer.

Organisationsentwicklung: Gesprächsarchitekturen im Wandel

In einem Veränderungsprozess in einer mittelständischen Organisation mit rund 120 Mitarbeitenden ging es darum, neue Führungsleitlinien zu verankern. In den Gesprächen dazu wurde schnell klar: Es fehlte nicht an Inhalten, sondern an Form. Die Gespräche waren zu eng getaktet, zu sachlich. Erst als wir bewusst ein raumöffnendes Format etablierten – mit offenen Reflexionsphasen, bewusst gesetzten Pausen, mit Perspektivwechseln – begann sich ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln.

Reflexion: Struktur entscheidet

Diese Anwendungsbeispiele zeigen deutlich, wie Gesprächsführung durch Struktur wirksam werden kann – jenseits von Inhalt und Methodik. Was all diese Beispiele gemeinsam haben: Es geht nicht nur darum, was gesagt wird – sondern wie sich das Gespräch bewegt. Struktur erzeugt Wirkung. Ob ich einen Raum öffne, eine Linie aufnehme oder eine Achse wechsle – jede Entscheidung verändert die Dynamik. Die Geometrie der Gesprächsführung© ist für mich ein Kompass, mit dem ich diese Entscheidungen bewusst treffe.

Vielleicht merkst du in deinem Arbeitsalltag selbst, wie sehr Gespräche von ihrer Form geprägt sind. Und wie viel leichter sie werden, wenn die Struktur stimmt.

Frage zum Nachdenken: In welchem beruflichen Gespräch hast du zuletzt gespürt, dass etwas fehlt – nicht an Inhalt, sondern an Form? Und wie hättest du den Raum anders gestalten können? Welche Struktur würdest du beim nächsten Mal bewusst setzen, um das Gespräch klarer und wirkungsvoller zu führen?

Kapitel 3: Handlungsspielräume erkennen – Proaktive und reaktive Gesprächsgeometrien

Einführung: Aktivierung als strukturelles Muster

Mit diesem Kapitel beginnt die systematische Auseinandersetzung mit den Bewegungsmustern, die ich in der Geometrie der Gesprächsführung© unterscheide. Es geht um Aktivierung – also die Frage: Was bringt Menschen ins Handeln? Und wie lässt sich das in der Gesprächsstruktur erkennen und gestalten?

Im ursprünglichen LAB Profile® wird in dieser Kategorie zwischen "proaktiv" und "reaktiv" unterschieden. Diese Unterscheidung halte ich für hilfreich, solange wir sie nicht als Eigenschaft, sondern als situatives Aktivierungsmuster verstehen. Menschen bewegen sich auf einem Kontinuum zwischen initiativem Handeln und abwartender Reaktion – abhängig vom Kontext, der Beziehung und der Gesprächsarchitektur.

Proaktive Gesprächsgeometrien: Vorwärtsbewegung gestalten

Wenn jemand proaktiv agiert, zeigt sich das oft schon in der Sprachstruktur: kurze Sätze, aktiver Sprachgebrauch, direkte Zielansprache. In Gesprächen mit solchen Personen wähle ich tendenziell eine lineare Struktur: klar, fokussiert, mit schnellen Anschlussangeboten.

Beispiel: Im Vertriebsgespräch mit einer proaktiven Kundin sage ich nicht: "Lassen Sie uns die Optionen in Ruhe anschauen", sondern: "Legen wir los – hier sind drei Möglichkeiten, direkt umsetzbar." Ebenso in einem Projektmeeting mit einem proaktiven Teammitglied: Statt langer Abwägung beginne ich mit einer klaren Aufgabenstruktur – etwa: "Wir brauchen bis Freitag drei konkrete Umsetzungsideen. Wer übernimmt was?" Der direkte Zugriff auf Handlung erleichtert hier das Engagement.

Auch in der Führung kann diese Struktur hilfreich sein: Wenn ein Mitarbeitender eigeninitiativ agiert, bremst ein zu offener Raum eher. Besser ist es, eine klare Linie anzubieten, die Spielraum zur Umsetzung enthält.

Reaktive Gesprächsgeometrien: Raum und Orientierung geben

Reaktive Gesprächspartner:innen benötigen hingegen oft mehr Raum, um Impulse zu verarbeiten. Hier wähle ich bewusst ein raumöffnendes Format – mit mehr Zeit, mit Rückfragen, mit Reflexionsphasen.

Beispiel: In einem Entwicklungsgespräch mit einer eher reaktiven Kollegin beginne ich nicht mit: "Wo willst du hin?" sondern mit: "Was bewegt dich aktuell, wenn du auf deine Arbeit schaust?" Die Aktivierung entsteht hier über Resonanz, nicht über Zielorientierung.

Auch in Change-Prozessen zeigt sich: In einem Projekt zur Einführung agiler Arbeitsweisen reagierte ein Teil des Teams eher zurückhaltend – vor allem Mitarbeitende mit hoher fachlicher Tiefe. Statt direkt in Zieldefinitionen zu gehen, wählten wir ein Format mit zwei aufeinander aufbauenden Gesprächsrunden: Zuerst mit Raum für Fragen, Unsicherheiten und Rückmeldungen – erst dann mit einer konkreten Struktur für nächste Schritte. Dieses gestufte Vorgehen schuf Orientierung und wurde als respektvoller Umgang mit der Unterschiedlichkeit im Team wahrgenommen.

Sprachmuster erkennen: Aktiv oder abwägend?

Proaktive und reaktive Gesprächsgeometrien lassen sich oft bereits an der Wortwahl und Satzstruktur erkennen. Wer proaktiv spricht, verwendet häufig Verben im Aktiv, kurze Sätze und direkte Ansagen. Typische Formulierungen lauten:

• "Lass uns starten."
• "Ich mache das sofort."
• "Das ziehe ich jetzt durch."
• "Was ist der nächste Schritt?"

Reaktive Sprachmuster hingegen wirken abwägend, referenzierend und häufig absichernd. Sie zeigen sich in Formulierungen wie:

• "Ich möchte das erst durchdenken."
• "Das braucht noch etwas Zeit."
• "Ich warte ab, wie sich das entwickelt."
• "Ich würde gern noch ein paar Meinungen einholen."

In Gesprächen achte ich bewusst auf diese sprachlichen Hinweise. Sie geben mir Orientierung darüber, welche Gesprächsstruktur gerade hilfreich ist: mehr Raum oder mehr Richtung, mehr Reflexion oder mehr Handlungsimpuls.

Ein Satz wie "Jetzt loslegen!" aktiviert proaktive Gesprächspartner:innen, während "Lass dir Zeit und denk darüber nach" reaktive Personen eher anspricht. Beide Sätze sind weder besser noch schlechter – sie passen in unterschiedliche Gesprächsräume.

Gerade in beratenden, verkaufsorientierten und führungsbezogenen Kontexten erweist sich diese Differenzierung als besonders wirksam – überall dort, wo Kommunikation nicht nur informativ, sondern auch motivierend wirken soll.

Reflexion: Struktur ist nicht neutral

Oft höre ich: "Ich habe doch das Gleiche gesagt – warum kam es bei Person A anders an als bei Person B?" Die Antwort liegt nicht im Inhalt, sondern in der Gesprächsgeometrie. Wenn ich beginne, Aktivierungsmuster wahrzunehmen, kann ich meine Sprache und Struktur situativ anpassen.

Diese Unterscheidung zwischen proaktivem und reaktivem Aktivierungsmodus ist ein erster Schritt – und ein kraftvoller. Denn er macht deutlich: Struktur entscheidet, ob Anschluss entsteht.

Fragen zum Nachdenken:

• Wie kannst du zukünftig erkennen, ob dein Gesprächspartner eher proaktiv oder reaktiv „tickt“ – und wie würdest du deine Gesprächsstruktur und Sprache entsprechend anpassen?
• Wie erkennst du frühzeitig, welches Aktivierungsmuster du selbst gerade einnimmst – und wie beeinflusst das deine Gesprächsführung?

Kapitel 4: Kriterien erkennen – Was Menschen wirklich wichtig ist

Einführung: Emotionale Orientierungspunkte im Gespräch

In diesem Kapitel widme ich mich einem weiteren zentralen Aspekt der Geometrie der Gesprächsführung© – den Kriterien, oft auch "Hot Buttons" genannt. Dabei geht es um Begriffe, die für mein Gegenüber mit hoher emotionaler Bedeutung aufgeladen sind – etwa "Verlässlichkeit" in einem Führungskontext, wenn jemand Verantwortung für ein Team trägt und darauf angewiesen ist, dass Zusagen eingehalten werden. Solche Begriffe geben Hinweise auf individuelle Werte, Prioritäten und Entscheidungsgrundlagen – und damit auch auf mögliche Resonanzräume im Gespräch.

Kriterien zeigen sich häufig in Formulierungen wie: „Wichtig ist mir vor allem...“, „Ich brauche...“, „Entscheidend ist...“. Diese Wörter tragen Gewicht – nicht, weil sie objektiv bedeutsam wären, sondern weil sie mit persönlichen Erfahrungen und inneren Bedeutungsnetzen verknüpft sind.

Kriterien identifizieren: Hinhören auf das Wesentliche

In der Praxis achte ich besonders darauf, wenn jemand ein Wort emotional betont, mehrfach verwendet oder in einer Aufzählung hervorhebt. Oft genügt ein aufmerksames Nachfragen – und plötzlich öffnet sich ein Raum für das, was Menschen wirklich antreibt.

Typische Kriterienbegriffe können sein:

• "Sicherheit"
• "Freiheit"
• "Verantwortung"
• "Verlässlichkeit"
• "Entwicklung"
• "Teamgeist"
• "Selbstbestimmung"
• "Anerkennung"
• "Transparenz"
• "Einfluss"

Um Kriterien bewusst zu erfassen, nutze ich meist offene Fragen, die dem Gegenüber erlauben, sich mit dem eigenen Wertesystem zu verbinden. Zum Beispiel:

• „Was ist dir an deiner Arbeit wirklich wichtig?“
• „Was darf bei einer Entscheidung auf keinen Fall fehlen?“
• „Woran würdest du merken, dass es passt?“

Wichtig ist, dass ich dabei nicht sofort bewerte oder einordne. Ich wiederhole die Begriffe oft wörtlich – nicht paraphrasiert, sondern exakt. Diese Form der Spiegelung erzeugt Resonanz: Das Gegenüber merkt, dass etwas Gemeintes gehört wurde. Dabei spielt auch die feine sprachliche Form eine Rolle: Ob ich etwa ein Ja setze – oder erst zögere, um es dann doch zu geben. In meinem Artikel „Ja – ein Wort mit Geschichte und Wirkung“ beschreibe ich, wie stark Bedeutung durch Betonung, Timing und Kontext geprägt wird. Ein bestätigendes „Ja“ in genau dem Moment, in dem ein Kriterium ausgesprochen wurde, kann mehr bewirken als jede Argumentation. Es verstärkt nicht nur das Gesagte, sondern würdigt den inneren Wert dahinter.

Die Hierarchie der Kriterien: Was zählt zuerst?

Nicht alle Kriterien sind gleich stark. Sobald mehrere Begriffe im Raum stehen, beginne ich mit einfachen Vergleichsfragen wie:

• "Was wäre dir wichtiger: Entwicklung oder Sicherheit?"
• "Wenn du nur eines behalten dürftest – was wäre es?"

Diese Gegenüberstellungen lassen sich auch visualisieren, z. B. durch Karten, Notizen oder kurze Skalen auf Papier. In der Praxis nutze ich oft ein A4-Blatt, auf dem wir die Begriffe in eine Rangfolge bringen. Das wird nicht als Test empfunden, sondern als gemeinsame Klärung.

Ein Beispiel: Eine Klientin, die sich beruflich verändern wollte, nannte als erste Reaktion: "Herausforderung, Entwicklung, Wertschätzung, Gestaltungsspielraum, Sicherheit." Durch die Hierarchiearbeit wurde klar: Gestaltungsspielraum war das zentrale Kriterium – nicht intellektuell, sondern spürbar. Es war der Moment, in dem sie sagte: "Ja – das ist es. Wenn ich das nicht habe, geht es nicht." Aus vager Orientierung wurde ein fokussierter Handlungspunkt.

Anwendung in Führung, Coaching und Vertrieb

In der Führung

Wenn ich Kriterien kenne, kann ich Aufgaben gezielter formulieren. Aus „Bitte übernehmen Sie dieses Projekt“ wird: „Ich glaube, in diesem Projekt lässt sich Ihr Wunsch nach Struktur und Eigenverantwortung gut zusammenbringen.“

Im Coaching

Kriterien helfen, blinde Flecken zu klären. Wenn jemand feststeckt, frage ich: „Was fehlt hier, was dir eigentlich wichtig ist?“ oder: „Was genau ist bedroht, wenn du dich für diesen Schritt entscheidest?“ Solche Fragen öffnen Räume, in denen nicht das Problem, sondern das zugrunde liegende Bedürfnis sichtbar wird.

Im Vertrieb

Ich nutze Kriterien, um Produkte und Angebote nicht auf Funktionen, sondern auf Bedeutung zu beziehen: „Sie sagten, Verlässlichkeit sei Ihnen wichtig – genau dafür steht dieses Modell.“ Es geht nicht um Überzeugung, sondern um Anschluss – und darum, ein Angebot im inneren Koordinatensystem des Gegenübers zu verorten.

Kulturelle Unterschiede: Nicht jeder vergleicht

Wichtig zu wissen: Die Technik der Hierarchie funktioniert nicht in jedem kulturellen Kontext gleich gut. In vielen westlichen Kulturen ist es üblich, Optionen zu vergleichen und zu priorisieren. In anderen Kontexten hingegen kann das Gegenüber zögern – etwa, weil es als unhöflich empfunden wird, zwischen zwei Werten zu "wählen", oder weil Ambiguität als normaler erlebt wird.

Auch das ist ein Hinweis auf die Gesprächsgeometrie: Manche Räume brauchen mehr Offenheit, weniger Entscheidung. Auch das ist Struktur – und sie zeigt sich in der Form, die ein Gespräch annehmen kann oder soll. In kulturellen Kontexten, in denen Entscheidungsfreude als unhöflich oder voreilig gilt, muss der Gesprächsraum weicher, offener, oft kreisförmiger gestaltet werden. Die Geometrie verändert sich: Statt in Richtung zu drängen, entsteht eine Gesprächsform, die Beziehung vor Entscheidung stellt. Auch das ist eine bewusste Strukturwahl – angepasst an kulturelle Erwartungen und Kommunikationsräume.

Reflexion: Was uns wirklich bewegt

Wer Kriterien erkennt und anspricht, spricht nicht nur mit dem Verstand – sondern mit der inneren Orientierung seines Gegenübers. Gerade in beratenden oder führenden Rollen ist das ein kraftvolles Werkzeug. Es hilft nicht nur, Entscheidungen zu erleichtern, sondern auch Beziehung zu vertiefen – weil es zeigt, dass jemand wirklich gemeint ist.

Fragen zum Nachdenken

• Welche deiner eigenen "Hot Buttons" würden andere kennen müssen, um dich wirksam zu überzeugen – in Gesprächen, Entscheidungen oder Veränderungsprozessen?
• Wie gehst du mit Menschen um, deren Kriterien dir zunächst fremd oder nicht nachvollziehbar erscheinen?

Kapitel 5: Bewegungsrichtungen – Motivation durch Ziel oder Vermeidung

Einführung: Wohin bewegt sich Motivation?

In diesem Kapitel geht es um eine grundlegende Struktur, die ich in vielen Gesprächen beobachte: die Richtung der Motivation. Sie lässt sich grob in zwei Pole unterteilen – hin zu (Toward) und weg von (Away From). Es ist eines der klarsten, schnell erfassbaren Muster in der Geometrie der Gesprächsführung© – und zugleich eines der wirksamsten.

Manche Menschen bewegen sich auf ein Ziel zu – zum Beispiel jemand, der sagt: „Ich will in den nächsten zwölf Monaten Teamleitung übernehmen.“ Andere Menschen handeln eher aus der Motivation heraus, etwas zu vermeiden – etwa: „Ich möchte nicht wieder in einer Position landen, in der ich nichts gestalten kann.“ Die einen denken in Chancen, formulieren Visionen, wollen gestalten. Die anderen achten stärker auf Risiken, sprechen über Fehlerquellen und formulieren ihre Anliegen oft als Problemlösungen. Beide Bewegungsrichtungen sind legitim – entscheidend ist, sie zu erkennen und im Gespräch gezielt zu nutzen.

Die zwei Richtungen im Gespräch

Hin-zu: Zielorientiert sprechen

Hin-zu-orientierte Menschen reden gern über das, was sie erreichen wollen. Ihre Sprache ist zukunftsbezogen, konstruktiv und oft lösungsfokussiert. Typische Formulierungen lauten:

• „Ich möchte gern mehr Verantwortung übernehmen.“
• „Unser Ziel ist, die Kundenzufriedenheit zu steigern.“
• „Ich interessiere mich für Weiterentwicklungsmöglichkeiten.“

Mit solchen Gesprächspartner:innen arbeite ich bevorzugt mit klaren Zielbildern, positiven Zukunftsformulierungen und aktivierenden Fragen wie:

• „Was genau strebst du an?“
• „Was wäre ein gelungener nächster Schritt?“

Weg-von: Risikoorientiert sprechen

Weg-von-orientierte Menschen artikulieren oft, was nicht (mehr) sein soll. Sie denken in Vermeidungskategorien, suchen Sicherheit oder wollen Fehler verhindern. Typische Formulierungen lauten:

• „Ich möchte nicht wieder in so eine Situation geraten.“
• „Das Projekt darf nicht aus dem Ruder laufen.“
• „Wir müssen verhindern, dass Kunden abspringen.“

Mit solchen Gesprächspartner:innen wähle ich andere Fragen – z. B.:

• „Was genau willst du vermeiden?“
• „Welche Risiken sind für dich besonders relevant?“

Entscheidend ist, dass ich die Sprache aufnehme, ohne sie zu korrigieren – etwa indem ich in einem Coachinggespräch nicht versuche, ein „Ich möchte nicht wieder enttäuscht werden“ in ein Zielbild umzuformulieren. Solche Umformulierungen mögen gut gemeint sein, erzeugen aber oft Widerstand oder das Gefühl, nicht ernst genommen zu werden. Denn auch ein Weg-von-Muster ist zielgerichtet – nur anders strukturiert.

Praxisbeispiele: Führung, Coaching, Kommunikation

In der Führung

Das Wissen um die Bewegungsrichtung hilft, Aufgaben gezielter zu formulieren. Bei einem hin-zu-orientierten Mitarbeitenden kann ich sagen: „In diesem Projekt kannst du viel Gestaltungsspielraum nutzen.“ Bei einem weg-von-orientierten Mitarbeitenden eher: „In diesem Projekt vermeiden wir unnötige Komplexität.“

Im Coaching

Menschen in Krisen denken häufig weg-von-orientiert. Meine Aufgabe ist es dann nicht, sie auf Zielorientierung umzuprogrammieren, sondern zunächst ihre Schutzbedürfnisse ernst zu nehmen – und innerhalb dieser Struktur Bewegung zu ermöglichen.

Im Change Management

In einem Projekt zur Einführung eines neuen digitalen Tools begegnete ich einem Team, das sehr unterschiedlich auf die Veränderung reagierte. Die Projektleitung war stark hin-zu-orientiert: Sie sprach von Effizienzsteigerung, Zukunftsfähigkeit und neuen Arbeitsmöglichkeiten. Einige Mitarbeitende jedoch äußerten vor allem Sorgen: Sie wollten Doppelarbeit vermeiden, fühlten sich durch frühere IT-Umstellungen verunsichert und wollten keinen Kontrollverlust erleben – eindeutig weg-von-orientierte Beweggründe.

Wir entschieden uns, beide Perspektiven in der Kommunikation explizit zu bedienen: Zielbotschaften wie „Sie gewinnen mehr Übersicht und Flexibilität“ wurden kombiniert mit Aussagen wie „Sie vermeiden unnötige Arbeitslast und Wiederholungen“. Erst durch diese doppelte Ansprache wurde der Veränderungsprozess für alle anschlussfähig.

Sprachgestaltung: Wirkung durch Passung

Wenn ich die Bewegungsrichtung meines Gegenübers erkenne, passe ich meine Sprache an. Schon in der Gesprächseröffnung lässt sich oft etwas erkennen: Sätze wie „Ich will erreichen, dass...“ oder „Mein Ziel ist...“ deuten auf eine Hin-zu-Orientierung hin, während Äußerungen wie „Ich möchte vermeiden, dass...“ oder „Ich will nicht mehr...“ auf eine Weg-von-Motivation schließen lassen.

Es macht einen Unterschied, ob ich sage:

• „Nutzen Sie die Vorteile der neuen Lösung“ (hin zu),
• oder: „Vermeiden Sie unnötige Risiken mit der neuen Lösung“ (weg von).

In der Praxis zeigt sich: Die Akzeptanz steigt, wenn Sprache zur inneren Bewegungsrichtung passt. Nicht, weil sie rhetorisch geschickter ist, sondern weil sie kognitiv anschlussfähiger ist.

Reflexion: Innere Bewegung sichtbar machen

Das Bewegungsmuster ist leicht zu erkennen – und doch oft übersehen. Eine kleine Übung zur Selbstwahrnehmung kann helfen: Denk an eine aktuelle Entscheidung oder Herausforderung. Welche Sprache verwendest du spontan? Sprichst du davon, was du erreichen willst – oder eher davon, was du vermeiden möchtest? Woran erkennst du dein eigenes Muster in solchen Situationen?

Wenn ich dieses Muster bewusst wahrnehme, verändert sich die Qualität der Kommunikation. Ich beginne zu verstehen, warum bestimmte Argumente bei manchen Menschen nicht ankommen – und wie ich sie strukturbezogen besser ansprechen kann.

Fragen zum Nachdenken

• Bist du im Berufsleben eher ein „Hin-zu“- oder ein „Weg-von“-Typ?
• Wie wirkt sich das auf deine Sprache, deine Entscheidungen und deine Wirkung auf andere aus?

Kapitel 6: Entscheidungsspielräume – Innere und äußere Quellen von Orientierung

Einführung: Woher kommt dein Maßstab?

In diesem Kapitel widme ich mich einem Muster, das in vielen Kontexten entscheidend ist, aber oft übersehen wird – vielleicht deshalb, weil es so leise wirkt: Es geht nicht um was jemand sagt, sondern darum, woher jemand weiß, ob es richtig oder wichtig ist. Dieses innere Bezugssystem ist nicht immer sichtbar, aber es beeinflusst jede Entscheidung, jede Bewertung, jede Rückmeldung. Es geht um die Quelle der Bewertung – darum, ob Menschen ihre Maßstäbe eher aus sich selbst (intern) oder durch Rückmeldung von außen (extern) gewinnen. Dieses Muster wirkt tief in Entscheidungsverhalten, Feedbackkultur, Lernprozesse und Führungsbeziehungen hinein.

Die zentrale Frage lautet: Woran machst du fest, ob etwas richtig, gut oder gelungen ist?

Zwei Quellen, zwei Orientierungen

Intern: Maßstab aus sich selbst

Menschen mit einer internen Bezugsquelle orientieren sich an ihrem eigenen Urteil. Sie treffen Entscheidungen aus innerer Überzeugung – unabhängig davon, was andere sagen. Ihre Sprache ist oft eindeutig, selbstsicher und geschlossen. Typische Aussagen sind:

• „Ich weiß einfach, dass das passt.“
• „Das fühlt sich richtig an.“
• „Ich habe das für mich geklärt.“

Feedback von außen wird nicht unbedingt ignoriert – aber es wird kritisch geprüft. In der Führung zeigt sich das etwa so: Eine Führungskraft mit interner Quelle hört zu, entscheidet aber am Ende nach eigener Einschätzung. Zum Beispiel bei einer Budgetentscheidung: Auch wenn das Team Bedenken äußert, verlässt sich die Führungskraft auf ihre eigene Analyse der Lage und sagt klar: „Ich habe alle Punkte abgewogen – wir gehen diesen Weg.“

Extern: Maßstab durch Rückmeldung

Menschen mit externer Quelle suchen aktiv nach Feedback, Orientierung oder Zustimmung. Ihre Bewertungen hängen stärker davon ab, wie andere ihre Leistung oder Entscheidung einschätzen. Typische Aussagen sind:

• „Was sagt mein Chef dazu?“
• „Ich frage lieber nochmal nach.“
• „Ich brauche eine Rückmeldung, um sicherzugehen.“

Im Lernen zeigt sich das oft in der Frage: „War das so in Ordnung?“ – ein Wunsch nach Validierung.

Auch im Coaching erlebe ich das: Manche Klient:innen fragen nach einer Meinung, nicht nach einer Rückfrage. Mein Impuls ist dann oft: „Und was sagt dein innerer Maßstab dazu?“

Kontextabhängigkeit: Innen und außen sind nicht stabil

Wichtig ist: Niemand ist nur intern oder nur extern. Die Quelle ist kontextabhängig – sie kann sich je nach Rolle und Lebensbereich unterscheiden. Eine Person kann im beruflichen Kontext sehr intern orientiert sein, etwa wenn sie Entscheidungen eigenständig trifft oder Feedback gelassen aufnimmt, während sie im privaten Bereich stark auf Rückmeldung angewiesen ist, zum Beispiel wenn es um persönliche Bestätigung oder Beziehungsfragen geht.

In meiner Arbeit frage ich deshalb oft ganz konkret:

• „Woran würdest du merken, dass du gute Arbeit gemacht hast?“
• „Wer entscheidet das – du, dein Team, deine Leitung?“

Solche Fragen öffnen den Blick auf die Struktur – und helfen, passende Gesprächsformate zu wählen.

Praxisbeispiele: Führung, Lernen, Verkauf

In der Führung

Wenn ich weiß, dass jemand eine externe Quelle hat, baue ich Rückmeldung bewusst ein: „Du bekommst von mir nach der ersten Woche ein Feedback.“ Für intern orientierte Personen wähle ich eher Formulierungen wie: „Du wirst schnell merken, ob das für dich stimmig ist.“

Im Verkauf

Bei intern orientierten Kund:innen hilft es nicht, viele Argumente zu bringen. Besser ist es, ihnen Entscheidungsräume zu eröffnen: „Was davon spricht Sie am meisten an?“ Wird hier versehentlich zu viel empfohlen oder argumentiert, kann das schnell als Bevormundung empfunden werden – das Gespräch verliert an Wirksamkeit.

Extern orientierte Kund:innen hingegen fragen oft aktiv: „Was würden Sie empfehlen?“ oder „Was sagen andere dazu?“ Hier darf ich mich zeigen – nicht als Verkäufer, sondern als Orientierungspunkt. Gleichzeitig kann ein zu zurückhaltender Stil bei diesen Kund:innen Verunsicherung hervorrufen, wenn sie sich allein gelassen fühlen.

Im Lernen

In Trainings achte ich darauf, beide Quellen zu bedienen. Ich sage etwa: „Schauen Sie, ob das für Sie stimmig ist – und holen Sie sich gleichzeitig Feedback von einer Kollegin.“ Das schafft Sicherheit und Selbstverantwortung zugleich.

Reflexion: Selbstbezug und Resonanz

Die Frage nach der Quelle ist keine Typologie, sondern eine Einladung zur Beobachtung – auch zur Selbstreflexion. Eine kleine Übung: Denk an dein letztes Feedback – was hat es dir bedeutet? Hast du es als Bestätigung gebraucht, oder hättest du dir dein Urteil auch ohne Rückmeldung gebildet?

Wenn ich erkenne, woher jemand seine Maßstäbe bezieht, kann ich Gespräche gezielter führen – ob im Feedback, in Entscheidungen oder im Lernen.

Fragen zum Nachdenken

• In welchen Situationen brauchst du die Bestätigung anderer – und wann genügt dir dein eigener Maßstab?
• Wie gehst du mit Menschen um, deren Orientierung sich stark von deiner unterscheidet?

Kapitel 7: Denkwege – Optionen- oder Verfahrenstyp?

Einführung: Wie denken wir durch Aufgaben?

In diesem Kapitel geht es um ein Denk- und Handlungsmuster, das für Teamarbeit, Führung und Projektverantwortung zentral ist: die bevorzugte Vorgehensweise. Ob jemand in Möglichkeiten oder in Prozessen denkt, prägt maßgeblich, wie Aufgaben angegangen, Entscheidungen getroffen und Zusammenarbeit gestaltet wird. In einem Projektmeeting zum Beispiel bringt eine Kollegin fünf alternative Ansätze ein (Options), während ein anderer Kollege fragt: „Was genau machen wir als Nächstes?“ (Procedures). Je nachdem, wie diese Denkweisen zusammenwirken – oder aneinander vorbeigehen – kann das Team dynamisch voranschreiten oder in Missverständnissen stecken bleiben.

Diese Denkstrategien lassen sich grob in zwei Richtungen unterscheiden – das LAB-Muster nennt sie Options und Procedures:

• Options-Typen suchen nach Alternativen, denken in Wahlmöglichkeiten und öffnen Räume.
• Procedures-Typen folgen erprobten Abläufen, arbeiten schrittweise und suchen Orientierung in Prozessen.

Beide Zugänge haben ihren Wert. Entscheidend ist, sie zu erkennen und bewusst einzusetzen – vor allem dann, wenn unterschiedliche Vorgehensweisen aufeinandertreffen.

Optionen: Möglichkeitsräume und Flexibilität

Options-orientierte Menschen sind oft ideenreich, beweglich und denken in Szenarien – etwa in Bereichen wie Marketing, Produktentwicklung oder strategischer Planung, wo es darum geht, neue Ansätze zu entwerfen und mit Möglichkeiten zu spielen. Sie lieben es, Alternativen zu prüfen, neue Wege zu finden oder bestehende Strukturen zu hinterfragen. Ihre Sprache enthält oft Formulierungen wie:

• „Man könnte auch ...“
• „Eine Idee wäre ...“
• „Was wären noch weitere Möglichkeiten?“

In der Führung bedeutet das: Ich biete Raum für Beteiligung, statt einen festen Fahrplan vorzugeben. Options-Typen brauchen das Gefühl von Wahlfreiheit – sonst verlieren sie schnell das Interesse.

Im Teamprozess sind sie besonders in der Ideenfindung, bei Innovation oder strategischen Weichenstellungen hilfreich.

Procedures: Orientierung durch Struktur

Procedures-orientierte Menschen arbeiten gern entlang klarer Abläufe. Sie fragen nach dem nächsten Schritt, suchen Orientierung und greifen auf bewährte Muster zurück. Typische Formulierungen sind:

• „Wie läuft das normalerweise ab?“
• „Was ist der erste Schritt?“
• „Gibt es dafür eine Vorlage?“

In der Führung arbeite ich mit klaren Prozessbeschreibungen: „Zuerst machen wir X, dann folgt Y, am Ende stimmen wir gemeinsam ab.“ Procedures-Typen gewinnen Vertrauen, wenn Abläufe vorhersehbar sind und Zuständigkeiten geklärt.

Im Teamprozess sind sie in der Umsetzung, Qualitätssicherung oder Ablaufmoderation besonders wirksam.

Gegensätze erkennen – Synergien gestalten

In der Zusammenarbeit entstehen Konflikte oft nicht aus inhaltlichen Gründen, sondern aus unterschiedlichen Denklogiken. In einem Projektteam etwa schlägt eine Mitarbeiterin vor, mehrere neue Varianten für den Launch-Prozess zu testen (Options), während ihr Kollege entgegnet: „Wir haben doch einen klaren Ablauf – warum sollten wir das ändern?“ (Procedures). Der Konflikt entsteht nicht aus der Ablehnung der Idee, sondern aus der unterschiedlichen Herangehensweise – und kann durch bewusstes Ansprechen der jeweiligen Denkweise entschärft werden. Eine typische Szene: Ein kreativer Kopf (Options) liefert fünf Ideen – die strukturorientierte Kollegin (Procedures) fragt: „Was genau machen wir jetzt?“

Solche Missverständnisse sind vermeidbar, wenn ich die Muster erkenne. Ich kann dann Gespräche gezielter strukturieren, z. B. indem ich eine Kreativphase explizit als Optionenraum eröffne – und danach in eine prozessorientierte Entscheidungsstruktur wechsle.

In der IT etwa zeigt sich das deutlich: Entwickler:innen denken oft in Optionen – sie probieren, variieren, experimentieren. Anwender:innen hingegen fragen: „Wie funktioniert das?“ – sie wollen verlässliche Abläufe.

Passung gestalten: Führung, Coaching, Teamprozesse

In der Führung

Ich frage mich: Wie viel Struktur braucht mein Gegenüber – und wie viel Spielraum ist hilfreich? Bei einem Procedures-Typen gebe ich klare Prozesse vor, bei einem Options-Typen eher Zielräume und Beteiligungsoptionen.

Im Coaching

Wenn jemand ständig neue Ideen produziert, frage ich nach der Umsetzung: „Was wäre ein nächster konkreter Schritt?“ Umgekehrt, wenn jemand festhängt in Abläufen, stelle ich Fragen wie: „Was wäre eine ungewöhnliche Möglichkeit, die du bisher nicht bedacht hast?“

In Teamprozessen

Ich moderiere bewusst entlang der Denklogiken: Ich kündige die Phasen auch explizit so an – etwa mit „Jetzt sammeln wir zunächst möglichst viele Ideen, ganz ohne Bewertung“ (Options-Phase) oder „Jetzt legen wir uns auf den Ablauf fest und verteilen die Aufgaben“ (Procedures-Phase). Dadurch wissen alle Beteiligten, worauf der Fokus liegt – und können sich besser auf die jeweilige Gesprächsform einstellen. In der Ideenphase lade ich Optionen ein – ohne sofort bewerten zu lassen. In der Umsetzungsphase übergebe ich an procedures-orientierte Personen, die den Prozess stabilisieren.

Reflexion: Denklogik statt Zuschreibung

Dieses Muster hilft, Dynamiken zu entschlüsseln – nicht als Schublade, sondern als Struktur. Eine ergänzende Frage zur Selbstreflexion könnte sein: „Wie kündige ich selbst in Besprechungen neue Themen oder Entscheidungen an – eröffne ich eher Möglichkeitsräume oder formuliere ich Abläufe?“ Es geht nicht um Typologie, sondern um Passung: Wer denkt wie – und was braucht es, damit Zusammenarbeit gelingt?

Fragen zum Nachdenken

• Bist du im Umgang mit Aufgaben eher ein Optionen- oder ein Verfahrenstyp?
• Wo erlebst du Verständigungsschwierigkeiten mit dem jeweils anderen Denkstil – und wie kannst du sie künftig auflösen?

Kapitel 8: Veränderungslogiken – Stabilität oder Wandel?

Einführung: Wie viel Veränderung ist gut?

In diesem Kapitel geht es um ein Muster, das besonders in Zeiten des Wandels zentrale Bedeutung hat: Stell dir vor, dein Unternehmen führt ein neues CRM-System ein. Einige Kolleg:innen freuen sich auf das neue Tool, andere sehen darin nur Aufwand oder Risiko. Genau hier wirkt das Veränderungsmuster, das dieses Kapitel beschreibt – und zeigt, wie unterschiedlich Menschen auf Wandel reagieren. Manche suchen Stabilität, andere brauchen Abwechslung – und viele bewegen sich irgendwo dazwischen. Dieses LAB-Muster hilft, Reaktionen auf Neues besser zu verstehen – und Veränderung so zu gestalten, dass sie anknüpft, statt abstößt.

Die vier Veränderungsmuster im Überblick

1. Sameness – Stabilität als Wert

Menschen mit diesem Muster empfinden Wiederholung und Beständigkeit als beruhigend – besonders in Bereichen wie dem Kundenservice oder der Qualitätskontrolle, wo es auf Verlässlichkeit und klare Routinen ankommt. Sie suchen Orientierung in Gewohntem, bevorzugen Routinen und interpretieren große Veränderungen oft als Verlust. Neues wird akzeptiert, wenn es sich „wie das Alte anfühlt“ – oder als konsequente Fortsetzung einer Linie präsentiert wird.

Sprachliche Hinweise:

• „So machen wir das schon immer.“
• „Ich möchte nicht jedes Jahr ein neues System lernen.“

Typische Einsatzfelder:

• Qualitätsmanagement
• Routineprozesse
• Verwaltung

Kommunikationstipp:

Sprich über Verlässlichkeit, Tradition, Bewährtes – etwa: „Diese Neuerung baut auf dem auf, was sich bewährt hat.“

2. Sameness with Exception – kleine Schritte ins Neue

Diese Personen akzeptieren Veränderung, wenn sie eingebettet ist in eine stabile Struktur. In einem Projektteam etwa konnte ein neuer Meeting-Rhythmus erfolgreich eingeführt werden, weil er sich an bewährten Abläufen orientierte – statt wöchentlicher Treffen wurde ein Zwei-Wochen-Takt etabliert, bei dem jedoch Tagesordnung, Ablauf und Moderation bewusst vertraut blieben. So entstand der Eindruck von Verlässlichkeit trotz leichter Veränderung. Sie schätzen Vertrautheit, sind aber offen für moderate Anpassungen. Es darf sich etwas ändern – aber bitte mit nachvollziehbarem Grund.

Sprachliche Hinweise:

• „Ich mag es, wenn Dinge sich weiterentwickeln – aber nicht zu schnell.“
• „Solange das Grundprinzip bleibt, kann man ja mal etwas verändern.“

Typische Einsatzfelder:

• Change-Begleitung in etablierten Teams
• Weiterentwicklung von Produkten oder Prozessen

Kommunikationstipp:

Betone Kontinuität, und gib dem Neuen einen logischen Rahmen: „Das ist eine kleine Verbesserung, die sich gut in das einfügt, was Sie kennen.“

3. Difference – Suche nach Neuem

Menschen mit diesem Muster leben von Abwechslung. Sie schätzen Innovation, denken disruptiv und brauchen regelmäßig frische Impulse. Routine wirkt auf sie lähmend – Veränderung ist ein Grundbedürfnis.

Sprachliche Hinweise:

• „Ich brauche alle paar Jahre etwas ganz anderes.“
• „Ich liebe es, wenn Dinge auf den Kopf gestellt werden.“

Typische Einsatzfelder:

• Innovation, Start-up, Produktentwicklung
• Strategie, Kreativprozesse

Kommunikationstipp:

Vermeide Verweise auf Bestehendes – betone das Neue, Überraschende: „Hier entsteht etwas, das es so noch nie gab.“

4. Double Pattern – Wandel und Beständigkeit im Wechsel

Diese Menschen können sich sehr unterschiedlich verhalten – je nach Situation oder Kontext. Sie brauchen sowohl das Gefühl von Sicherheit als auch von Entwicklung. Manchmal streben sie nach Veränderung, manchmal möchten sie genau das Gegenteil.

Sprachliche Hinweise:

• „Manchmal brauche ich Veränderung – und manchmal einfach nur Ruhe.“
• „Ich bin da irgendwie zwiegespalten.“

Typische Einsatzfelder:

• Projektrollen mit wechselnden Anforderungen
• Multipositionen in Matrixstrukturen

Kommunikationstipp:

Sprich beide Ebenen an: „Diese Lösung bringt frischen Wind – und bewahrt gleichzeitig das Vertraute.“

Veränderungstypen erkennen: Sprache und Haltung

Diese Muster lassen sich leicht im Gespräch erkennen – etwa durch Fragen wie:

• „Was hat sich in Ihrem Job in den letzten Jahren verändert?“
• „Wie gehen Sie mit neuen Arbeitsweisen oder Tools um?“

Auch Körpersprache kann Hinweise geben: Offene, zupackende Haltung spricht eher für Difference, zurückhaltende Skepsis eher für Sameness.

Konkrete Anwendungsbeispiele

Recruiting und Onboarding:

• Sameness: „Bei uns erwartet Sie ein bewährter Einarbeitungsprozess – zuverlässig, strukturiert und vertraut.“
• Difference: „Gestalten Sie Ihre Einarbeitung aktiv mit – wir lieben frische Impulse von neuen Kolleg:innen.“
• Sameness with Exception: „Unsere Onboarding-Struktur ist etabliert – mit Raum für individuelle Anpassung.“
• Double Pattern: „Wir bieten Ihnen klare Orientierung und zugleich die Möglichkeit, neue Wege mitzugestalten.“

Produktkommunikation:

• Sameness: „Jetzt noch zuverlässiger – wie gewohnt, nur besser.“
• Difference: „Entdecken Sie das völlig neue Nutzungserlebnis.“
• Sameness with Exception: „Vertraut in der Bedienung – verbessert im Detail.“
• Double Pattern: „Ein ausgewogener Mix aus Neuem und Bewährtem.“

Change-Prozess:

• Sameness-orientierte Teams: „Was bleibt erhalten?“
• Difference-orientierte Teams: „Was kann ganz anders gedacht werden?“
• Double-Pattern: „Wo braucht ihr Sicherheit – und wo Gestaltungsspielraum?“

Mitarbeiterführung:

• Sameness: „Das neue Tool funktioniert ähnlich wie das alte – keine Umgewöhnung nötig.“
• Difference: „Das neue System eröffnet ganz neue Möglichkeiten – probier dich aus.“
• Sameness with Exception: „Das Prinzip bleibt – nur einzelne Abläufe werden angepasst.“

Reflexion: Veränderung ist Beziehung

Veränderung betrifft nicht nur Systeme – sondern immer auch Menschen. In Gesprächen zeigt sich das oft durch Unsicherheit, Rückfragen oder Schweigen. Wer achtsam hinhört, kann gezielt unterstützen – etwa mit Formulierungen wie: „Was brauchst du, um dich mit dieser Veränderung sicher zu fühlen?“ oder „Was wäre für dich ein guter nächster Schritt?“ Solche Fragen schaffen Beziehung, ohne Druck auszuüben – und machen Veränderung anschlussfähig. Wer die Veränderungslogik des Gegenübers kennt, kann empathischer kommunizieren und klüger gestalten. Das schafft Vertrauen – und erhöht die Chance, dass Veränderung gelingt.

Fragen zum Nachdenken

• Wann hast du das letzte Mal bemerkt, dass dir etwas zu vertraut oder zu neu war?
• Wie hättest du dir gewünscht, dass man dich in dieser Situation anspricht?
• Welches Veränderungsmuster erkennst du bei dir – und wie kommunizierst du mit Menschen, die anders ticken?

Kapitel 9: Das Profiling-Worksheet für Motivation Patterns

Einführung: Von der Beobachtung zur Struktur

Nach acht Kapiteln zu den einzelnen LAB-Mustern geht es nun um ihre integrierte Anwendung. Stell dir vor, du sitzt in einem Jahresgespräch mit einer Kollegin aus dem Vertriebsteam. Du willst verstehen, warum sie mit einer neuen Vertriebssoftware zögert. Sie sagt Sätze wie: „Ich finde das alte System einfacher“ oder „Ich will nicht, dass mir was entgeht“. Ohne viel Aufwand lassen sich daraus Hinweise auf Veränderungspräferenzen (Sameness), Entscheidungslogik (weg-von) und Quelle der Bewertung (extern) ableiten. Genau für solche Situationen ist das Profiling-Worksheet gedacht: Es hilft dir, solche Muster strukturiert wahrzunehmen, zu dokumentieren – und daraus wirksamere Gesprächsstrategien abzuleiten. Dieses Kapitel bietet eine praktische Anleitung, wie du mit einem strukturierten Gesprächsprotokoll – dem Profiling-Worksheet – ein differenziertes Bild der Motivationsstruktur deines Gegenübers gewinnst. Ziel ist es, Gesprächsführung nicht dem Zufall zu überlassen, sondern fundiert auf sprachlichen Mustern aufzubauen.

Was das Profiling-Worksheet leistet

Das Worksheet fasst die zwölf LAB-Motivationsmuster zusammen, die im Gesprächsverlauf beobachtet werden – ergänzt um Hinweise zur Erkennung:

1. Level – proaktiv vs. reaktivFrage: „Wie gehst du normalerweise an neue Aufgaben heran?“Hinweis: Proaktive sprechen von Eigeninitiative, Reaktive warten auf äußere Impulse.
2. Criteria – persönliche Schlüsselwerte (Hot Buttons)Frage: „Was ist dir an deiner Arbeit besonders wichtig?“Hinweis: Emotional betonte Begriffe wie „Verantwortung“, „Sicherheit“ oder „Wertschätzung“.
3. Direction – hin-zu vs. weg-vonFrage: „Was willst du erreichen – oder was vermeiden?“Hinweis: Hin-zu-Typen sprechen über Ziele, Weg-von-Typen über Risiken oder Probleme.
4. Source – intern vs. externFrage: „Woran erkennst du, dass du gute Arbeit gemacht hast?“Hinweis: Intern: „Ich weiß es“, Extern: „Was denkt mein Chef?“
5. Reason – Optionen vs. VerfahrenFrage: „Wie gehst du vor, wenn du eine Aufgabe übernimmst?“Hinweis: Optionen: Alternativen, Verfahren: feste Abläufe.
6. Change – Stabilität vs. WandelFrage: „Wie gehst du mit Veränderungen um?“Hinweis: Sameness: bewährt, Difference: neu.
7. Scope – global vs. spezifischFrage: „Denkst du eher in Gesamtzusammenhängen oder konkreten Beispielen?“Hinweis: Global: „immer“, Spezifisch: „bei Kunde X“.
8. Decision Factor – Personen vs. Aktivitäten vs. InformationFrage: „Worauf achtest du bei einer guten Zusammenarbeit?“Hinweis: Personen: Beziehungen, Aktivitäten: Tun, Information: Fakten.
9. Convincer Channel – sehen, hören, fühlen, lesenFrage: „Woran erkennst du, dass etwas gut funktioniert?“Hinweis: Sprachliche Hinweiswörter.
10. Convincer Mode – wie oft etwas passieren mussFrage: „Wie oft musst du etwas erleben, um überzeugt zu sein?“Hinweis: einmal, mehrmals, über Zeit, nie.
11. Working Style – unabhängig vs. kooperativ vs. unterstützendFrage: „Wie arbeitest du am liebsten?“Hinweis: Allein, im Austausch, unterstützend.
12. Management Needs – Kontrolle vs. FreiheitFrage: „Wie viel Struktur brauchst du zum Arbeiten?“Hinweis: Klarheit vs. Autonomie.

Das Ziel ist keine Typisierung, sondern ein situatives Bild – etwa: „Wie ist die Person motiviert, wenn sie Verantwortung übernimmt?“

Vorgehensweise: Kontext, Fragen, Zuhören

Schritt 1: Kontext definieren

Was ist das Thema? Führung? Veränderung? Die Muster sind kontextabhängig – eine Person agiert je nach Situation unterschiedlich.

Schritt 2: Zuhören mit System

Führe ein natürliches Gespräch. Achte auf Wortwahl, Satzstruktur, Beispiele. Du hörst nicht auf Inhalte – sondern auf Denklogiken.

Schritt 3: Notieren und Clustern

Das Worksheet ist kein Formular, sondern ein Beobachtungsrahmen. Schreib O-Töne, keine Urteile. Zitate helfen dir, Muster zu reflektieren.

Muster spiegeln: Feedback im Dialog

Ein Beispiel:

Du: „Mir ist aufgefallen, dass du oft sagst: ‚Ich brauche ein paar Varianten, bevor ich mich festlege.‘ Das klingt für mich nach einem starken Options-Muster.“

Kollegin: „Ja, ich mag Auswahl.“

Du: „Dann hilft dir vielleicht, wenn wir in der Umsetzungsphase Spielräume lassen.“

Das Ziel: kein Etikett, sondern Verständigung.

Weitere Formulierungen:

• „Du wirkst sehr zielgerichtet – deine Sprache ist voller Visionen.“
• „Ich merke, du gehst systematisch vor – das passt zu einem Verfahren-Typ.“
• „Du sprichst viel über Rückmeldung – das klingt nach externer Quelle.“

Sprache und Wirkung

Feedback ist keine Bewertung – sondern Resonanz. In meinem Artikel „Ja – ein Wort mit Geschichte und Wirkung“zeige ich, wie Zustimmung wirkt. Achte darauf, wie dein Gegenüber verbal reagiert. Ein „Ja, aber...“ kann mehr über innere Widerstände verraten als ein „Stimmt“.

Zwei Fallbeispiele aus der Praxis

Projektleitung: Selbststeuerung nutzen

Eine agile Teamleiterin spricht in Visionen, entwickelt Optionen, trifft Entscheidungen intern und sucht Neues.

Auswirkung: Sie bekommt ein Explorationsprojekt mit Handlungsspielraum – und klaren Rückkopplungsrahmen.

Servicekraft: Sicherheit ermöglichen

Ein Sachbearbeiter vermeidet Fehler, fragt nach Strukturen, sucht Rückmeldung und bevorzugt kleine Veränderungen.

Auswirkung: Er erhält strukturierte Aufgaben, enges Feedback und wird behutsam an Veränderungen herangeführt.

Reflexion: Struktur stärkt Beziehung

Das Worksheet eignet sich besonders in Onboarding-, Jahres- und Entwicklungsgesprächen. Es hilft, Kommunikations- und Entscheidungsmuster früh zu erkennen – und gezielter zu begleiten.

Fragen zum Nachdenken

• In welchem Gespräch würdest du gern ein Motivprofil einsetzen?
• Mit wem möchtest du die Gesprächsstruktur bewusster reflektieren?

Kapitel 10: Einleitung zu den Produktivitätsmustern

Von der Motivation zum Arbeitsverhalten

Nachdem wir uns in den vorherigen Kapiteln mit den Motivationsmustern befasst haben – also der Frage, was Menschen bewegt und motiviert –, richtet sich der Fokus nun auf ein weiteres zentrales Thema der Geometrie der Gesprächsführung©: das Wie. Wie gehen Menschen an Aufgaben heran? Wie treffen sie Entscheidungen im Alltag? Wie reagieren sie unter Druck?

Die sogenannte zweite Profilhälfte beschreibt das Verhalten in Handlungssituationen – und liefert damit eine wichtige Ergänzung zur Motivationsstruktur. Diese sogenannten Produktivitätsmuster helfen, typische Verhaltens- und Kommunikationsstile zu erkennen, einzuordnen und gezielt zu nutzen.

Überblick: Die sieben Produktivitätskategorien

Diese Übersicht gibt dir erste Orientierung darüber, wie Menschen Aufgaben strukturieren, Informationen verarbeiten und in konkreten Handlungssituationen reagieren – ein wichtiges Fundament für gelingende Zusammenarbeit und wirksame Gesprächsführung.

In den kommenden Kapiteln werden folgende Bereiche detailliert betrachtet. Hier vorab ein praxisnaher Überblick:

1. Aufmerksamkeit (Scope) – Detail vs. Global
   • Manche Menschen denken bevorzugt in konkreten Einzelheiten, andere in übergeordneten Zusammenhängen.
   • Praxisbeispiel: Im Projektgespräch fokussiert ein Detail-Typ auf einzelne To-Dos („Wir müssen erst Schritt 3 klären“), während ein Global-Typ lieber über das große Ganze spricht („Wie passt das zur Gesamtstrategie?“).
   • Anwendung: In Präsentationen für Detail-Typen präzise Zahlen nennen, für Global-Typen zunächst das Gesamtbild skizzieren.
2. Aufmerksamkeit auf Selbst oder Andere (Attention Direction) – Innen- vs. Außenfokus
   • Hier geht es darum, ob jemand bei der Problemlösung auf die eigene Person oder das Umfeld schaut.
   • Praxisbeispiel: Nach einem gescheiterten Pitch sagt der eine: „Ich habe es schlecht erklärt“ (Selbst-Fokus), der andere: „Die Kundin war heute nicht offen“ (Anderen-Fokus).
   • Anwendung: Im Coaching kann ein gezielter Perspektivwechsel Impulse geben: z. B. von außen nach innen oder umgekehrt.
3. Stressverhalten (Stress Response) – Konstruktiv vs. Destruktiv
   • Unter Druck verhalten sich Menschen unterschiedlich – manche werden lösungsorientiert, andere ziehen sich zurück oder reagieren emotional.
   • Praxisbeispiel: In einer Krisensituation übernimmt jemand sofort Aufgaben („Wir machen das jetzt so!“), während andere mit Ironie oder Schweigen reagieren.
   • Anwendung: In der Führung ist es hilfreich, Stressmuster zu kennen – z. B. für Eskalationsgespräche oder Krisensimulationen.
4. Arbeitsstil (Style) – Unabhängig, Kooperativ, Unterstützend
   • Es zeigt sich, ob jemand lieber eigenständig arbeitet, im Austausch mit anderen oder gern unterstützend im Hintergrund agiert.
   • Praxisbeispiel: Bei der Aufgabenverteilung übernimmt eine Person gern selbstverantwortlich ein Teilprojekt, eine andere bietet an, Zuarbeiten zu leisten.
   • Anwendung: In der Teamzusammenstellung können diese Unterschiede die Produktivität und das Rollenverständnis stärken. Auch Konflikte in der Zusammenarbeit lassen sich oft auf unterschiedliche Erwartungen in Bezug auf den Arbeitsstil zurückführen – z. B. wenn ein unabhängiger Typ auf zu enge Abstimmungspflichten trifft oder ein unterstützender Typ sich übergangen fühlt, wenn seine Beiträge nicht gesehen werden.
5. Fokus auf Dinge oder Personen (Organization) – Aufgaben- vs. Beziehungsausrichtung
   • Manche konzentrieren sich auf Zahlen, Daten, Fakten – andere auf Menschen, Beziehungen und Stimmungen.
   • Praxisbeispiel: In einem Feedbackgespräch spricht der eine über Prozesse („Die Übergabe war nicht sauber“), der andere über die Wirkung („Das kam nicht gut an bei ihr“).
   • Anwendung: Führungskräfte profitieren davon, Feedback- und Zielgespräche individuell auszurichten.
6. Regelstruktur (Rule Structure) – Intern vs. Extern
   • Hier geht es um die Frage, ob Menschen nach eigenen Prinzipien oder nach Vorgaben anderer handeln.
   • Praxisbeispiel: „Ich entscheide, was richtig ist“ (intern) vs. „Sag mir, was du erwartest“ (extern).
   • Anwendung: Externe brauchen oft klare Rahmenbedingungen, während Interne mehr Autonomie suchen. Im Führungsverhalten bedeutet das: Extern-orientierte Mitarbeitende schätzen klare Zielvorgaben, Feedback und explizite Erwartungen. Intern-orientierte hingegen reagieren besser auf Spielräume, die sie selbst ausfüllen können – hier ist die Kunst der Führung eher, Richtung zu geben statt Anweisungen.
7. Überzeugungsweise (Convincer Channel & Mode) – Wahrnehmung und Häufigkeit
   • Wie jemand überzeugt wird, hängt davon ab, was er wahrnimmt (sehen, hören, fühlen, lesen) und wie oft(sofort, mehrmals, über Zeit).
   • Praxisbeispiel: Ein Kollege vertraut sofort nach dem ersten Eindruck, eine andere braucht mehrere positive Erfahrungen oder Feedbacks.
   • Anwendung: In Präsentationen, Verkauf und Führung lohnt es sich, auf Kanäle (z. B. visuelle Charts vs. Erfahrungsberichte) und Wiederholung zu achten.

Alle diese Muster zeigen sich – wie bereits bei den Motivationsprofilen – vor allem durch Sprache. Wer genau hinhört, erkennt in Wortwahl, Satzstruktur und Tonalität wertvolle Hinweise auf innere Strukturen.

Was diese Muster leisten

Einordnung durch Sprache

Auch hier gilt: Es geht nicht um Typologien, sondern um beobachtbare Muster im jeweiligen Kontext. Eine Person kann in einem Meeting kooperativ und beziehungsorientiert handeln – in einem Krisenfall aber plötzlich auf fakten- und handlungsorientierte Muster umschalten. Die Geometrie der Gesprächsführung© hilft, diese Wechsel sichtbar und besprechbar zu machen.

Einsatzfelder

Die Produktivitätsmuster eignen sich besonders für:

• Team- und Rollenklärung
• Führung und Delegation
• Schulung, Training und Coaching
• Konfliktmoderation und Change-Prozesse

Sie ermöglichen nicht nur individuelle Entwicklungsimpulse, sondern auch strukturelle Hinweise für gute Teamzusammensetzung.

Beobachtbare Muster im Arbeitsalltag

• Eine Mitarbeiterin, die im Alltagsgeschäft strukturiert und detailorientiert arbeitet (spezifisch, verfahrensorientiert), reagiert in Präsentationen plötzlich emotional und impulsiv – ein Hinweis auf ein kontextabhängiges Stressmuster.
• Ein Coach erkennt bei einem Klienten, dass dieser sich erst nach mehrfacher Wiederholung überzeugt zeigt – ein typischer Hinweis auf den Convincer Mode „mehrmals“.

Reflexion: Verhalten ist kein Zufall

Die Einführung der Produktivitätsmuster macht deutlich: Kommunikation ist nicht nur Motivation – sondern auch Struktur. Wenn du erkennst, wie dein Gegenüber denkt, fühlt und handelt, kannst du Gespräche nicht nur inspirierend, sondern auch anschlussfähig gestalten.

Besonders hilfreich ist dabei die Frage: Was mache ich mit dieser Beobachtung? Wer die Muster erkennt, kann gezielter Verantwortung übergeben, Aufgaben sinnvoller verteilen oder Gespräche strukturieren. Aus Beobachtung wird Handlung – und genau das macht die Geometrie der Gesprächsführung© zu einem praxisnahen Werkzeug.

Fragen zum Nachdenken

• Welche typischen Arbeitsmuster erkennst du bei dir selbst?
• In welchen Situationen verändern sie sich – und was bedeutet das für deine Gesprächsführung?

Kapitel 11: Aufmerksamkeitsfokus ("Scope" – Specific vs. General)

Denkrahmen zwischen Detail und Überblick

Stell dir vor, du planst ein Meeting mit zwei Kolleg:innen: Die eine fragt sofort nach Uhrzeit, Tagesordnung, Teilnehmerliste – der andere sagt: „Was ist eigentlich das Ziel unseres Treffens?“ Genau hier wird das Scope-Muster sichtbar – und warum es in Gesprächen so entscheidend ist, beide Denkstile zu erkennen und bewusst damit umzugehen.

Wenn ich Gespräche begleite oder Teams beobachte, zeigt sich schnell: Menschen ticken unterschiedlich – nicht nur in dem, was sie wollen, sondern auch darin, wie sie denken. Manche brauchen konkrete Eckdaten. Andere denken in Richtungen, Mustern oder Zusammenhängen. Die Geometrie der Gesprächsführung© unterscheidet dabei zwei Aufmerksamkeitsrichtungen: Specific (Detailorientierung) und General (Übersichtsperspektive).

Unterschiedliche Denkwelten – gleiche Absicht

Specific-Typen gehen Aufgaben lieber schrittweise an. General-Typen möchten erst das Gesamtbild verstehen. Beides ist sinnvoll – doch wenn diese beiden Denkweisen aufeinandertreffen, ohne dass sie erkannt oder benannt werden, reden wir schnell aneinander vorbei.

Ich achte in Gesprächen deshalb besonders auf Wortwahl, Satzstruktur und Reaktionen: Wird nach Details gefragt? Oder nach dem übergeordneten Zweck? Diese Signale helfen mir, mein Gegenüber besser zu verstehen – und anzuschließen, statt zu verwirren.

Kernaussagen im Überblick

• Specific-Typen bevorzugen klare Strukturen, konkrete Zahlen, präzise Abläufe. Vage Formulierungen verunsichern sie oft.
• General-Typen denken eher in Konzepten und Zusammenhängen. Sie verknüpfen Themen, statt sie zu zerlegen.
• Sprachliche Marker sind z. B. „zum Beispiel“, „konkret“, „drei Schritte“ (Specific) oder „grundsätzlich“, „im Prinzip“, „übergreifend“ (General).
• Kommunikationsbrüche entstehen meist nicht durch falsche Inhalte – sondern durch unpassende sprachliche Form.
• In Führung, Verkauf und Beratung kann die passende Denkebene über Wirkung und Anschluss entscheiden.

Beobachtbare Situationen im Alltag

• Projektleitung: Eine Führungskraft sagt: „Wir müssen unsere Abläufe verbessern.“ Die Rückfrage folgt prompt: „Was genau soll sich ändern – Anzahl der Abstimmungen? Tools? Deadlines?“
• Marketing & Vertrieb: Für technikaffine Kund:innen funktioniert: „Mit 0,2 mm Toleranz und 17 Funktionen.“ General-orientierte Entscheider:innen sprechen stärker auf „maximale Flexibilität im Einsatz“ an.
• Delegation: Wenn jemand sagt: „Sie wissen ja, was zu tun ist“, kann das für General-Typen reichen. Specific-Typen fragen nach: „Was genau meinen Sie – bis wann, mit wem, in welchem Format?“
• Feedback: Ein Satz wie „Das war nicht strukturiert genug“ bleibt diffus. Die Rückfrage: „An welchem Punkt genau?“ öffnet die Tür zu einer differenzierteren Rückmeldung.

Anwendung: Gesprächsführung auf zwei Ebenen

Wenn ich Workshops moderiere oder Gespräche begleite, versuche ich, beiden Mustern Raum zu geben:

• Erkennen: Spricht dein Gegenüber eher in Beispielen oder in Prinzipien?
• Übersetzen: Passe deine Sprache an – oder biete Brücken zwischen beiden Denkweisen an.
• Strukturieren: Baue Gespräche so auf, dass beide Perspektiven vorkommen: Konzeption, Ausarbeitung, Rückblick.Beispielstruktur im Workshop: Ich starte mit einer offenen Runde zur Zielsetzung („Was wollen wir grundsätzlich erreichen?“), arbeite dann mit konkreten Arbeitspaketen und Checklisten, und schließe mit einer gemeinsamen Reflexion: „Was nehmen wir als Leitidee mit?“

Reflexion: Sprache als Schnittstelle

Scope-Muster zeigen sich nicht auf der Stirn. Aber wer zuhört, erkennt sie im Sprachrhythmus, in Formulierungen, in Rückfragen. Wenn du lernst, diese Signale zu deuten, kannst du Gespräche wirksamer gestalten – und Missverständnisse vermeiden, bevor sie entstehen.

Frage zum Nachdenken: Denkst du eher in konkreten Details oder im großen Ganzen – und wie erkennst du das beim nächsten Gespräch?

Kapitel 13: Aufmerksamkeitsrichtung ("Self" vs. "Other")

Wahrnehmungslinien im Gespräch

Wenn ich Gespräche begleite, höre ich häufig schon in den ersten Minuten, wohin sich die Aufmerksamkeit meiner Gesprächspartner:innen richtet: Geht der Blick zuerst nach innen – zu den eigenen Gedanken, Erfahrungen und Bedürfnissen? Oder stärker nach außen – zum Gegenüber, zum Team, zum Umfeld?

In der Geometrie der Gesprächsführung© bezeichne ich dieses Muster als Aufmerksamkeitsrichtung. Diese Unterscheidung hilft mir, Gesprächsverläufe präziser zu analysieren – und Gesprächspartner:innen genau dort abzuholen, wo ihre Aufmerksamkeit gerade verankert ist. Sie beeinflusst, wie Entscheidungen getroffen, Beziehungen gepflegt und Konflikte gelöst werden. Es handelt sich dabei nicht um ein festes Persönlichkeitsmerkmal, sondern um eine situative Ausrichtung, die du beobachten und in deiner Gesprächsführung bewusst nutzen kannst.

Zwei Perspektiven – und viele Zwischentöne

Self-orientierte Menschen formulieren oft aus ihrer Innenwelt heraus: „Ich denke, das passt nicht.“ – „Ich brauche mehr Klarheit.“ – „Ich sehe das kritisch.“

Other-orientierte Menschen schauen stärker auf ihr Umfeld: „Wie wirkt das auf die anderen?“ – „Was braucht mein Team?“ – „Wie ist die Stimmung gerade?“

Beide Perspektiven bringen etwas Wertvolles ins Gespräch: Die eine sorgt für Klarheit und Position, die andere für Resonanz und Beziehung. Schwieriger wird es, wenn wir übersehen, dass unser Gegenüber mit einer ganz anderen Gesprächsbrille unterwegs ist.

In meinen Trainings lasse ich Teilnehmer:innen gezielt mit beiden Perspektiven arbeiten. Zum Beispiel bitte ich sie, ein aktuelles Gespräch einmal konsequent aus einer Self-Perspektive und dann erneut aus einer Other-Perspektive zu reflektieren. Viele berichten danach, wie sehr sich ihre Wahrnehmung – und oft auch ihr Verständnis für das Gegenüber – durch diesen Perspektivwechsel erweitert hat. Schon kleine Umformulierungen verändern die Gesprächsdynamik spürbar.

Kernaussagen im Überblick

• Self-orientierte Personen priorisieren die eigene Sichtweise. Das kann als klar und selbstsicher wirken – oder auch als wenig einfühlsam.
• Other-orientierte Personen nehmen stark wahr, was andere brauchen. Das schafft Verbindung – kann aber auch zur Selbstrücknahme führen.
• Das Muster ist oft schnell erkennbar: Menschen mit Self-Fokus beginnen häufiger mit „Ich“, während Other-orientierte eher über „wir“, „man“ oder „die anderen“ sprechen.
• Die Ausrichtung ist kontextabhängig: Eine Person kann im Team sehr auf andere achten – und in Entscheidungsprozessen stark aus sich selbst heraus argumentieren.
• Das Muster lässt sich gezielt spiegeln: Etwa durch Fragen wie: „Was brauchst du?“ (Self) oder „Was ist für die anderen wichtig?“ (Other).

Typische Gesprächssituationen im Arbeitskontext

Wie äußert sich das konkret in der Praxis?

• Mitarbeitergespräch: Ein Self-orientierter Kollege sagt: „Ich will in meiner Rolle sichtbarer werden.“ Die Führungskraft kann mit einer Other-Perspektive ergänzen: „Wie nimmst du wahr, wie das Team dich bisher sieht?“ – Das öffnet den Blick für Wirkung und Resonanz.
• Teamkonflikt: Eine Other-orientierte Mitarbeiterin äußert: „Ich will keinen Streit.“ Eine Rückfrage zur eigenen Position kann klärend wirken: „Was brauchst du, damit du dich klarer äußern kannst?“ – Die Intervention stärkt Selbstklärung und Ausdruck.
• Change-Kommunikation: In Veränderungsprozessen sind beide Richtungen gefragt. Ich beginne häufig mit einer gemeinsamen Runde: „Was beschäftigt dich selbst – und was nimmst du bei anderen wahr?“ – Das schafft Verbindung und fördert Perspektivwechsel.

Anwendung: Aufmerksamkeit bewusst steuern

Wenn du Gespräche führst – ob im Coaching, in der Führung oder im Alltag – lohnt sich der bewusste Blick auf die Aufmerksamkeitsrichtung, weil er dir hilft, gezielter anzuschließen, Missverständnisse zu vermeiden und Wirkung bewusster zu gestalten. Nicht um zu bewerten, sondern um den Gesprächsraum passender zu gestalten.

• Bei starkem Self-Fokus: Lenke sanft nach außen – zum Beispiel durch Fragen zur Wirkung oder zur Perspektive anderer.
• Bei ausgeprägtem Other-Fokus: Stärke die Selbstverortung – etwa durch Fragen wie: „Was willst du selbst in dieser Situation?“
• Im Team: Wechsle bewusst zwischen Ich-, Du- und Wir-Perspektiven. Das erhöht die Dialogqualität und macht blinde Flecken sichtbar.

Reflexion: Wer spricht hier eigentlich?

Die Frage nach der Aufmerksamkeitsrichtung ist auch eine Einladung zur Selbstbeobachtung: Nimm dir einmal ein kürzlich geführtes Gespräch vor und notiere stichpunktartig, ob deine Aussagen eher aus einer Self- oder einer Other-Perspektive kamen. Welche Muster erkennst du? Und wie hätte ein bewusster Wechsel deine Wirkung verändert?

In meiner Arbeit merke ich: Die bewusste Justierung der Aufmerksamkeit verändert Gespräche oft grundlegend. Plötzlich entsteht Raum – für dich, für andere, für etwas Drittes.

Frage zum Nachdenken: In welchen Situationen bist du besonders auf dich selbst fokussiert – und wann verlagerst du deine Aufmerksamkeit stark auf andere? Und wie wirkt sich das auf die Qualität deiner Gespräche aus? Und wie möchtest du das künftig bewusster steuern?

Kapitel 14: Arbeitsstil ("Independent", "Proximity", "Cooperative")

Nähe, Distanz oder Miteinander?

Wenn ich mit Teams arbeite oder Einzelpersonen begleite, interessiert mich oft schon früh: Wie gestaltest du deine Arbeit am liebsten – eher allein, mit anderen in der Nähe oder direkt im Austausch? Diese Frage zielt auf ein zentrales Muster der Geometrie der Gesprächsführung©: den bevorzugten Arbeitsstil.

Dieses Muster wirkt oft unterschwellig, aber mit großer Kraft: Gerade im Führungsalltag ist es entscheidend, um passende Arbeitsbedingungen zu schaffen, Erwartungen zu klären und Konflikte präventiv zu vermeiden. Es beeinflusst, wie gut jemand sich im Team aufgehoben fühlt, wie selbstbestimmt Entscheidungen getroffen werden – und ob Energie eher im Austausch oder im Rückzug entsteht. Wer den eigenen Stil kennt und erkennt, kann viel bewusster in Arbeitsstrukturen navigieren – und auch das Miteinander klarer gestalten.

Drei Grundformen der Zusammenarbeit

Die Geometrie unterscheidet drei typische Ausprägungen:

• Independent: Menschen mit diesem Muster arbeiten am liebsten allein. Sie schätzen Eigenverantwortung, ungestörtes Denken und selbstständige Entscheidungswege. Austausch kann sie inspirieren, aber zu viele Schnittstellen empfinden sie als Störung.
• Proximity: Diese Personen möchten zwar selbstständig arbeiten, aber nicht isoliert sein. Sie schätzen kurze Wege, gelegentlichen Kontakt und das Gefühl, im Hintergrund eingebunden zu sein – ohne dauerhaft zu interagieren.
• Cooperative: Wer dieses Muster zeigt, arbeitet am liebsten gemeinsam, im direkten Austausch und in ständiger Rückkopplung mit anderen. Das Gespräch ist für sie ein Motor für Denken, Lernen und Entscheiden.

Keiner dieser Stile ist besser oder schlechter – aber sie wirken sehr unterschiedlich. Entscheidend ist, sie zu erkennen – und das Umfeld darauf abzustimmen.

Kernaussagen im Überblick

• Der bevorzugte Arbeitsstil ist kontextabhängig: Eine Person kann im Homeoffice Independent sein und im Projektmeeting Cooperative agieren. Das Muster ist also nicht starr, sondern situativ aktivierbar.
• Konflikte entstehen häufig, wenn unterschiedliche Stile aufeinandertreffen – etwa wenn ein Cooperative-Typ sich im Einzelbüro abgehängt fühlt oder ein Independent-Typ in zu vielen Abstimmungen den roten Faden verliert.
• Eine bewusste Teamzusammenstellung berücksichtigt diese Muster und nutzt sie komplementär: In der Konzeptphase ein stärker Independent-geprägtes Tandem, in der Umsetzung ein eng verzahntes Cooperative-Team. Gerade die Unterschiedlichkeit kann große Innovationskraft freisetzen – wenn sie bewusst gestaltet wird. In einem Projektteam etwa ergänzten sich ein stark unabhängiger Analytiker und eine kooperativ geprägte Kommunikationsberaterin ideal: Während der eine präzise Konzepte entwickelte, sorgte die andere für frühzeitiges Feedback aus dem Umfeld – was die Umsetzbarkeit und Akzeptanz deutlich erhöhte.
• Auch die Führungskommunikation profitiert, wenn du das Muster ansprichst: „Wie erlebst du aktuell die Zusammenarbeit – eher unterstützend oder eher hemmend?“ So entstehen nicht nur bessere Arbeitsbeziehungen, sondern oft auch präzisere Selbstreflexionen.

Praktische Beobachtungen und Beispiele

• Einzelbüro, stilles Leiden: Ein Cooperative-Mitarbeiter, der in ein Einzelbüro gesetzt wird, fühlt sich zunehmend isoliert. Der Output sinkt – nicht aus Unfähigkeit, sondern aus Mangel an Resonanz. Erst der Umzug in ein geteiltes Büro mit kurzer Gesprächsdistanz verändert die Dynamik spürbar.
• Meeting-Overload: Eine Independent-Kollegin fühlt sich durch zu viele Status-Meetings ausgebremst. Ihre Rückmeldung: „Ich verliere den Fokus, wenn ich ständig unterbrechen muss.“ Der Verzicht auf wöchentliche Standardtermine zugunsten punktueller Rückfragen steigert nicht nur ihre Effizienz, sondern auch ihre Motivation.
• Proximity im Coworking: Eine Mitarbeiterin, die gern in Ruhe arbeitet, sucht sich bewusst einen Platz im Coworking-Space – nicht für aktiven Austausch, sondern für das Gefühl, nicht allein zu sein. Der soziale Kontext bleibt spürbar, ohne zu stören. Für sie ist es genau die richtige Mischung: genügend Rückzug für Konzentration, aber auch das Gefühl von Teilhabe. Sie berichtet: „Ich bin konzentrierter, wenn ich das Murmeln anderer im Hintergrund habe.“

Anwendung: Räume schaffen für Unterschiedlichkeit

In der Gesprächsführung – besonders im Onboarding, bei der Teamleitung oder in Entwicklungsgesprächen – lohnt es sich, das Muster früh zu erkennen und gezielt anzusprechen:

• Frage: „Wie arbeitest du am liebsten – ganz für dich, mit anderen zusammen oder mit kurzen Wegen für Rückfragen?“
• Achte auf Reaktionen in Gruppensettings: Wer zieht sich zurück? Wer sucht Nähe oder Austausch?
• Beobachte Selbstorganisation: Wer schließt Türen? Wer bleibt am offenen Schreibtisch? Wer initiiert Kaffeepausen oder gemeinsame Mittagessen?
• Nutze das Muster beim Onboarding: Neue Teammitglieder profitieren davon, wenn ihr Stil früh verstanden und im Team erklärt wird – etwa indem sie beim Start nicht nur in Abläufe eingeführt, sondern auch nach ihrer bevorzugten Arbeitsweise gefragt werden. Ein Beispiel: Eine neue Kollegin äußert früh, dass sie in offenen Arbeitsbereichen schwer konzentriert arbeiten kann. Durch ein flexibles Desksharing-Modell mit ruhigen Rückzugsplätzen lässt sich dieses Bedürfnis sofort berücksichtigen – was ihre Zufriedenheit und Produktivität spürbar steigert.
• Passe die Kommunikationsform an: Ein Independent-Typ freut sich über ein klares Briefing, eine gute Struktur und ausreichend Zeit für Rückzug. Ein Cooperative-Typ braucht offene Dialogräume, Zwischenfeedbacks und Mitgestaltungsmöglichkeiten.

Reflexion: Produktivität beginnt beim Stil

Dein Arbeitsstil beeinflusst, wie du Energie schöpfst, wie du denkst, entscheidest und dich in Gruppen bewegst. Wenn du das für dich erkennst – und auch anderen zugestehst – entstehen produktive Räume. Führung, Teamarchitektur und Selbstorganisation gewinnen an Klarheit und Qualität.

Frage zum Nachdenken

Welche Arbeitsumgebung brauchst du, um dein Potenzial voll zu entfalten – und wie gut passt das zu deinem aktuellen Arbeitskontext? Was könntest du verändern, um deinem bevorzugten Stil gerechter zu werden? Und woran erkennst du, welchen Stil andere im Team leben – und was sie möglicherweise brauchen?

Mini-Übung

Denke an die letzten drei Arbeitstage zurück: In welchen Situationen hast du dich besonders wohlgefühlt – und warum? In welchen Momenten war dein Energielevel eher niedrig? Notiere dir stichpunktartig, was dich jeweils gestärkt oder gebremst hat – und ob du ein Muster erkennst, das auf deinen bevorzugten Stil hinweist.

Kapitel 15: Organisationsfokus ("Person" vs. "Thing")

Zwischen Beziehung und Struktur

Wenn ich Gespräche beobachte, fällt mir oft auf: Manche Menschen stellen zuerst die Frage „Wie geht es den anderen dabei?“ – andere wollen wissen: „Wie ist das System aufgebaut?“ Diese Beobachtung beschreibt ein weiteres zentrales Muster der Geometrie der Gesprächsführung©: den Organisationsfokus. Gerade im organisationalen Alltag – etwa in Meetings, Strategieprozessen oder Veränderungsprojekten – zeigt sich dieser Fokus besonders deutlich, weil hier Entscheidungen sowohl auf menschlicher als auch auf sachlicher Ebene abgestimmt werden müssen.

Dieses Muster lenkt die Aufmerksamkeit entweder stärker auf das Zwischenmenschliche (Person) oder auf Sachverhalte und Strukturen (Thing). Es ist kein Entweder-oder, sondern ein Kontinuum – mit einer persönlichen Tendenz, die je nach Kontext mal stärker, mal schwächer zum Tragen kommt.

Zwei Perspektiven auf Organisation

• Person-orientierte Menschen interessieren sich besonders für Stimmungen, Beziehungen, soziale Dynamiken. Sie fragen: „Wie war die Stimmung im Team?“ – oder: „Wie wird das aufgenommen?“ Ihre Aufmerksamkeit liegt auf den Menschen – was sie häufig zu guten Kommunikator:innen und sensiblen Gesprächspartner:innen macht.
• Thing-orientierte Menschen achten stark auf Prozesse, Daten, Strukturen, Methoden. Sie stellen Fragen wie: „Wie funktioniert das?“ – oder: „Welche Kennzahlen sind relevant?“ Ihr Blick geht zur Sache – sie analysieren, planen, organisieren gern.

In Gesprächen kann es schnell zu Missverständnissen kommen, wenn diese Fokusarten nicht gesehen werden. Oft hilft es dann, das Gegenüber aktiv nach seiner Sichtweise zu fragen – etwa: „Was ist dir an dieser Situation besonders wichtig?“ – um den eigenen Fokus bewusst zu justieren. Eine personorientierte Führungskraft fragt nach der Stimmung im Team – der thing-orientierte Kollege antwortet mit einem Tool-Vergleich. Beide reden aneinander vorbei, obwohl beide recht haben.

Kernaussagen im Überblick

• Der Organisationsfokus bestimmt, ob jemand stärker auf Menschen oder auf Aufgaben fokussiert – und beeinflusst damit Kommunikation, Prioritätensetzung und Lösungsstrategien.
• Das Muster lässt sich oft schnell erkennen: etwa an Formulierungen wie „Ich arbeite gern mit Menschen“ (Person) oder „Ich liebe es, Prozesse effizienter zu gestalten“ (Thing).
• Die Berufswahl spiegelt dieses Muster oft wider: Pflege, Beratung oder HR vs. IT, Controlling oder Technik.
• In der Führung lohnt sich der bewusste Wechsel zwischen beiden Perspektiven: Eine Sache strukturieren UND die Menschen dabei im Blick behalten.
• Gesprächserfolg steigt, wenn du das passende Vokabular wählst: Begriffe wie „Teamklima verbessern“ (Person) oder „Effizienz steigern“ (Thing) aktivieren jeweils unterschiedliche Resonanzräume – je nachdem, worauf dein Gegenüber fokussiert ist. „Verlässlichkeit im Team“ spricht andere an als „Systematisches Vorgehen“ – je nach Fokus deines Gegenübers.

Praxisbeispiele aus dem Alltag

• Technik vs. Team: Eine Führungskraft möchte ein Problem im Vertrieb lösen. Der personorientierte Kollege schlägt ein moderiertes Teamgespräch vor. Die thing-orientierte Kollegin bringt sofort ein neues CRM-Tool ins Spiel. Erst als beide Perspektiven integriert werden – Dialog und Prozess – bewegt sich etwas.
• Onboarding-Missverständnis: Eine neue Mitarbeiterin (Person-orientiert) versteht ihre Führungskraft (Thing-orientiert) nicht: Sie erhält exakte Prozessanweisungen, aber keine Begrüßung im Team. Erst nach einem offenen Gespräch ändert sich der Ton – und die Zusammenarbeit verbessert sich deutlich.

Anwendung: Perspektiven erkennen und verbinden

Der Organisationsfokus ist besonders wertvoll, wenn du Gespräche planst, Feedback gibst oder Konflikte moderierst – zum Beispiel im Mitarbeitergespräch, wenn es darum geht, sowohl Entwicklungsmöglichkeiten als auch Zielvorgaben anzusprechen. Auch in Projektabstimmungen zeigt sich oft, ob der Fokus auf dem Ablauf oder auf dem Zusammenspiel im Team liegt:

• Höre genau hin: Welche Worte wählt dein Gegenüber? Geht es um Menschen oder um Strukturen?
• Wechsle bei Bedarf bewusst die Sprachebene: „Wie fühlt sich das für das Team an?“ – oder: „Was müsste am Prozess verändert werden?“
• Achte in Präsentationen, Workshops oder Teammeetings auf ausgewogene Sprache: Diagramme UND Gesprächsphasen, Daten UND Dialoge.

Reflexion: Beides im Blick behalten

Die Frage „Was ist wichtiger – Menschen oder Aufgaben?“ führt oft in eine Sackgasse. Hilfreicher ist es, typische Gesprächssituationen aus beiden Blickwinkeln zu reflektieren. Eine kleine Übung dazu: Zeichne eine einfache Matrix mit zwei Achsen – oben „Person“ und „Thing“, seitlich „privat“ und „beruflich“. Trage exemplarisch ein, wie du in bestimmten Gesprächen (z. B. Feedback, Abstimmung, Konflikt) jeweils agierst – und erkenne, wo du klar fokussierst oder flexibel wechselst. Erfolgreiche Kommunikation gelingt dort, wo beide Dimensionen bewusst gestaltet werden: das Miteinander UND die Struktur.

Frage zum Nachdenken

Konzentrierst du dich in deiner Arbeit eher auf Menschen oder auf Aufgaben – und was bedeutet das für deine Gespräche und Entscheidungen? Und wie kannst du deinen Fokus in Gesprächen bewusster variieren, um besser anzuknüpfen?

Kapitel 17: Überzeugungsmuster ("Convincer Mode" und "Convincer Channel")

Wie Überzeugung wirklich wirkt

In Gesprächen, Verhandlungen oder Präsentationen ist mir eines immer wieder begegnet: Menschen hören dieselbe Information – und reagieren völlig unterschiedlich. Was für die eine Person völlig überzeugend ist, lässt die andere kalt. In der Geometrie der Gesprächsführung© beschreibe ich dieses Phänomen mit dem Begriff der Überzeugungsmuster. Sie helfen zu verstehen, wie und wann ein Argument Wirkung entfaltet – und über welchen Kanal es ankommen sollte.

Zwei Dimensionen spielen dabei eine Rolle:

• Der Überzeugungskanal (Convincer Channel): Über welchen Sinneskanal nimmt jemand Informationen am liebsten auf? Visuell, auditiv, kinästhetisch oder gelesen?
• Der Überzeugungsmodus (Convincer Mode): Wie oft, wie lange oder in welcher Intensität muss jemand etwas erleben oder hören, um überzeugt zu sein?

Diese Unterscheidung macht Überzeugung nicht beliebig – aber sie macht sie anschlussfähig. So wie ein Schlüssel nur dann funktioniert, wenn er ins richtige Schloss passt, entfaltet ein Argument nur dann Wirkung, wenn es über den passenden Kanal und zur passenden Zeit vermittelt wird. Und das ist gerade in Führung, Vertrieb, Präsentation oder Schulung von großem Wert.

Kernaussagen für die Praxis

Bevor wir uns die Muster im Detail anschauen, lohnt ein kurzer Blick auf ihre praktische Bedeutung: Überzeugung funktioniert nicht nach dem Gießkannenprinzip. Wer versteht, über welchen Kanal und in welchem Modus das Gegenüber überzeugt wird, kann Gesprächsführung und Präsentation gezielt anpassen – und vermeidet so Frustration und Missverständnisse.

• Der Convincer Channel bestimmt, über welchen Sinneskanal ein Mensch Informationen bevorzugt verarbeitet:
  • Visuell: Personen mit diesem Muster bevorzugen Diagramme, Skizzen oder klare visuelle Zusammenfassungen. Beispiel: „Zeig mir die Grafik, dann verstehe ich’s.“
  • Auditiv: Diese Menschen reagieren gut auf gut strukturierte Erklärungen, Geschichten oder verbale Argumente. Beispiel: „Ich muss das mal hören, um mir ein Bild zu machen.“
  • Kinästhetisch: Überzeugung entsteht durch eigenes Erleben, Anfassen oder Ausprobieren. Beispiel: „Lass mich’s einfach mal testen.“
  • Lesend: Fakten und Inhalte müssen schriftlich nachvollziehbar sein – gerne mit Quellen. Beispiel: „Hast du das als Text?“
• Der Convincer Mode zeigt, wie viel Wiederholung oder Zeit jemand braucht:
  • Sofort: „Das hat direkt Klick gemacht.“ – oft reicht ein starkes Argument oder eine stimmige Darstellung.
  • Mehrmals: „Ich muss das öfter hören.“ – Wiederholung, Bestätigung und Konsistenz zählen.
  • Konstant: „Ich beobachte das erstmal eine Weile.“ – langfristig stimmige Erfahrungen sind nötig.
  • Nach Zeit: „Gib mir etwas Zeit.“ – erst mit zeitlichem Abstand entsteht Überzeugung.
• Diese Muster lassen sich meist gut über Fragen herausfinden, z. B.:
  • „Was überzeugt dich?“
  • „Wie hast du in der Vergangenheit entschieden?“
  • „Woran merkst du, dass etwas für dich stimmig ist?“
• In der Praxis hilft es, Kommunikation gezielt anzupassen:
  • Im Vertrieb: Produkte zeigen oder testen lassen (visuell/kinästhetisch), klare Vergleichstabellen oder Testimonials (lesend), Erfahrungsschilderungen (auditiv).
  • In Führungssituationen: Entscheidungsvorlagen kombinieren (z. B. Zahlen & Erklärungen), Zeit zum Nachdenken geben, persönliche Ansprache wählen.
  • Bei Präsentationen: Verschiedene Kanäle mischen, z. B. Folien mit Bildern, kurze Geschichten, interaktive Elemente, ein Handout zur Nachbereitung.

Praxisbeispiele: Überzeugung gestalten

Im Folgenden findest du typische Situationen, sortiert nach Überzeugungskanal und -modus. Diese Einteilung macht es leichter, die Beispiele auf eigene Kommunikationssituationen zu übertragen:

Visuell / Sofort

• Teamleitung: Eine Mitarbeiterin reagiert stark auf Charts und sagt: „Das habe ich sofort gesehen, das war klar.“ Ihr visuelles Muster mit schnellem Überzeugungsmodus macht klare, grafisch aufbereitete Informationen besonders wirkungsvoll. Ein strukturierter Projektplan mit Zeitstrahl überzeugt sie schneller als mündliche Erklärungen.

Kinästhetisch / Konstant

• Verkaufsgespräch: Ein Kunde möchte ein Produkt erst selbst ausprobieren: „Ich muss das erstmal erleben.“ Kinästhetischer Kanal und Modus „konstant“. Eine Testphase mit Nachgespräch ist hier effektiver als theoretische Vorteile. Im Gespräch sollte der Fokus weniger auf Produktvorteilen liegen, sondern auf einer Erfahrungsumgebung, in der der Kunde selbst erleben kann, was das Produkt leistet.

Gelesen / Nach Zeit

• Change-Prozess: Ein Kollege wirkt skeptisch, obwohl er die Inhalte mehrfach gehört hat. Er bevorzugt schriftliche Informationen und braucht Bedenkzeit. Eine klar strukturierte Zusammenfassung mit einem Reflexionszeitraum von ein paar Tagen bringt den Durchbruch.
• Präsentation vor Entscheidungsträger:innen: Ein Teilnehmer fragt nach Studien und verweist auf frühere Erfahrungen. Er überzeugt sich am liebsten durch schriftliche Dokumente und reflektiert in Ruhe. Ein gut aufbereitetes Dossier vorab, ergänzt durch ein ruhiges Nachgespräch, erzeugt Zustimmung.

Auditiv / Mehrmals

• Feedbackgespräch: Eine Mitarbeiterin reagiert besonders gut auf gesprochene Sprache, braucht aber mehrere Rückmeldungen, um überzeugt zu sein. Einzelne Lobe verpuffen – kontinuierliche kleine Bestärkungen wirken nachhaltig.

Anwendung: Den Kanal wechseln – nicht das Thema

Ein häufiger Fehler in der Kommunikation: Wir variieren unsere Argumente, aber nicht die Art der Darstellung. Wenn du das Muster deines Gegenübers erkennst, kannst du beim Thema bleiben – und trotzdem mehr bewirken.

Ein Beispiel aus einem Führungskontext: Eine Projektleiterin hatte ihrem Team mehrfach mündlich erklärt, warum ein neuer Prozess eingeführt wird – ohne Resonanz. Erst als sie denselben Inhalt als grafische Darstellung aufbereitete und eine Kollegin in einem Workshop eine kleine Simulation dazu anbot, entstand ein spürbares Aha-Erlebnis. Der Wechsel vom auditiven zum visuellen und kinästhetischen Kanal machte den Unterschied.

• Statt nur zu erklären: zeige (visuell).
• Statt nur zu erzählen: lass erleben (kinästhetisch).
• Statt zu wiederholen: gib Zeit zur Reifung (nach Zeit).
• Statt zu analysieren: arbeite mit Metaphern (auditiv).

Manche Menschen reagieren sofort, andere erst beim dritten Kontakt. Entscheidend ist nicht nur, was du sagst, sondern wie oft und auf welchem Kanal.

Reflexion: Von der Wirkung her denken

Wir alle haben Muster, wie wir überzeugt werden möchten. Manche lassen sich durch gute Geschichten gewinnen, andere durch Zahlen, Dritte durch gemeinsames Tun. Überzeugung ist kein Trick – sie ist ein Brückenschlag zwischen Argument und Resonanz.

Mini-Übung zur Selbsterkenntnis

Denk an eine Situation der letzten Woche, in der dich jemand zu etwas bewegen oder überzeugen wollte.

• Was war das Thema?
• Wie wurde das Argument präsentiert – visuell, erzählend, schriftlich oder zum Ausprobieren?
• Wann hast du innerlich „Ja“ gesagt – sofort oder erst nach mehrmaligem Kontakt?

Notiere dir drei Erkenntnisse: über deine bevorzugten Kanäle, deinen Modus – und darüber, was dir Vertrauen gibt.

Diese Reflexion hilft dir nicht nur, dich selbst besser zu verstehen – sie schärft auch deinen Blick für die Wirkung deiner eigenen Kommunikation.

Frage zum Nachdenken

Wodurch lässt du dich am leichtesten überzeugen – und wie oft brauchst du eine Botschaft, bis du sie glaubst? In welchen Gesprächen wäre es hilfreich, den Kanal deines Gegenübers bewusster zu wählen?

Kapitel 18: Das Profiling-Worksheet für Produktivitätsmuster

Wie aus Beobachtung Struktur wird

In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder: Wenn ich weiß, was jemanden motiviert, kann ich die Richtung eines Gesprächs gezielt gestalten. Doch erst wenn ich auch verstehe, wie mein Gegenüber denkt, handelt und auf bestimmte Anforderungen reagiert, wird daraus eine echte Gesprächslandkarte. Genau hier setzt das Profiling-Worksheet für die Produktivitätsmuster an.

Es ergänzt das bereits bekannte Worksheet zu den Motivationsmustern und bietet einen vertieften Blick auf Denk- und Verhaltensweisen im Arbeitsalltag, in Führungssituationen, in Teams oder bei Entwicklungsgesprächen. Dabei geht es nicht darum, Menschen zu kategorisieren, sondern sie im jeweiligen Kontext besser zu verstehen. Wenn etwa jemand in Meetings still wirkt, sich aber nach reiflicher Reflexion als sehr präzise zeigt, kann dies auf eine zurückhaltende Aufmerksamkeitsrichtung und ein reflektierendes Stressmuster hinweisen. Solche Beobachtungen verändern den Blick – und schaffen Raum für neue Formen der Zusammenarbeit.

Die sieben Beobachtungsfelder im Überblick

Das Worksheet umfasst folgende sieben Kategorien, die im Buch ausführlich erläutert wurden:

• Aufmerksamkeitsfokus (Scope) – denkt jemand in Details oder in Zusammenhängen?
• Aufmerksamkeitsrichtung (Attention) – liegt der Fokus eher auf sich selbst oder auf dem Gegenüber?
• Stressreaktion (Stress Response) – reagiert die Person mit Rückzug, Aktion oder Analyse?
• Arbeitsstil (Style) – unabhängig, in Nähe oder kooperativ?
• Organisationsfokus (Organization) – steht die Aufgabe oder das Beziehungsgeschehen im Zentrum?
• Regelstruktur (Rule Structure) – setzt jemand Regeln für sich, für andere oder ist tolerant gegenüber verschiedenen Umgangsweisen?
• Überzeugungsmuster (Convincer) – über welchen Kanal und in welchem Modus wird jemand überzeugt?

Diese Muster bieten keine Schubladen, sondern eine differenzierte Sprache für Unterschiede. Ihr Wert zeigt sich besonders dann, wenn Verhalten erklärungsbedürftig wird – etwa unter Zeitdruck, in Feedbacksituationen oder bei Rollenwechseln.

Anwendung im Führungs- und Teamalltag

• Das Worksheet unterstützt die strukturierte Beobachtung im Gesprächsverlauf – ohne Tests oder formale Erhebungen.
• Besonders hilfreich ist es in Gesprächen mit reflektierendem Charakter: etwa in Jahresgesprächen, bei Onboardings, Rollenklärungen oder Team-Retros.
• Eine klare Kontextdefinition ist entscheidend: Typische Kontexte sind z. B. Feedbackgespräche, Zielvereinbarungen, Projektstarts, Konfliktklärungen oder Übergabesituationen.
• Die Erkenntnisse helfen, nicht nur Kommunikation, sondern auch Rollenverteilung, Aufgabenstruktur oder Arbeitsplatzgestaltung bewusster zu steuern.
• Wichtig ist: Alle Muster sind gleichwertig – sie passen unterschiedlich gut zu bestimmten Anforderungen, nicht besser oder schlechter.

Zwei vertiefte Praxisbeispiele

Fall 1: Einzelcoaching vor Rollenwechsel

Eine erfahrene Führungskraft bereitet sich auf eine neue strategische Rolle vor. Im Coaching-Gespräch lassen sich mithilfe des Profilings folgende Muster erkennen:

• Scope: stark detailorientiert – hilfreich in der Umsetzung, aber hinderlich für visionäres Denken.
• Attention: selbstfokussiert – bisher wenig Reflexion über Außenwirkung.
• Stressverhalten: Rückzug – unter Druck eher ruhig und analysierend.
• Style: unabhängig – hohe Eigenverantwortung, aber wenig Anbindung an Teamprozesse.

Mit diesen Einsichten wird ein individueller Entwicklungsplan aufgestellt: Die Führungskraft entwickelt gezielt Strategien, um Perspektivwechsel zuzulassen, stakeholderorientierter zu kommunizieren und sich aktiver in Netzwerkprozesse einzubringen.

Fall 2: Teamanalyse zur Rollenklärung

Ein Projektteam gerät in wiederkehrende Abstimmungsschwierigkeiten. Im Rahmen eines Workshops werden mithilfe des Worksheets folgende Muster sichtbar:

• Stressmuster: Aktion vs. Reflexion – zwei Teammitglieder reagieren unter Druck konträr.
• Style: Nähe vs. Kooperation – unterschätzte Bedürfnisse nach Raum oder Austausch.
• Regelstruktur: eigene Maßstäbe vs. kollektive Regeln – Unsicherheiten über „richtiges“ Verhalten.

Durch eine moderierte Reflexion, visuelle Profilübersichten und wertschätzenden Austausch entsteht mehr gegenseitiges Verständnis. Rollen werden neu verhandelt, Kommunikationswege angepasst. Die Konfliktdynamik löst sich, die Teamleistung steigt.

Reflexion: Struktur schafft Tiefe

Wenn wir nicht nur fragen, was jemand denkt oder will, sondern auch beobachten, wie jemand reagiert, entscheidet und sich organisiert, verändert sich unsere Gesprächsqualität. Das Profiling-Worksheet für Produktivitätsmuster ist dabei kein Bewertungsinstrument – es ist ein Instrument für Perspektivwechsel.

Gerade in Zeiten komplexer Zusammenarbeit – etwa in Remote-Teams, agilen Projekten oder funktionsübergreifenden Kooperationen – braucht es diese Perspektivwechsel, um Reibung nicht nur auszuhalten, sondern zu gestalten. Nicht das „Richtige“ zählt – sondern das Passende, situativ und gemeinsam.

Fragen zur Umsetzung

Welche Arbeitsmuster deiner Kolleg:innen, Führungskräfte oder Kund:innen möchtest du bewusster erkennen und nutzen, um eure Zusammenarbeit gezielter zu gestalten?

Und wie würdest du mit diesem Wissen dein nächstes Gespräch vorbereiten – vielleicht mit einem gezielten Blick auf Kontext, Reaktion oder Kommunikationsform?

Schlusswort

Gesprächsführung als Architektur des Verstehens

Mit diesem Textzyklus über 18 Kapitel hinweg hast du ein fein abgestimmtes Instrumentarium kennengelernt, das Gesprächsführung nicht nur erklärt, sondern strukturiert erfahrbar macht. Die Geometrie der Gesprächsführung© – inspiriert durch das LAB Profile®, aber auch wesentlich angeregt durch meine persönliche Auseinandersetzung mit den Ursprüngen des NLP und die Arbeiten von Richard Bandler sowie anderen prägenden Stimmen dieser Bewegung – zeigt: Wir können Kommunikation nicht vollständig kontrollieren, aber wir können sie verstehbarer, anschlussfähiger und bewusster gestalten.

Gemeinsam haben wir Kapitel für Kapitel systematisch vertieft:

• von Motivationsmustern über Arbeits- und Denkstile,
• von Sprachwahrnehmung bis hin zu Regel- und Entscheidungslogiken,
• von konkreten Beispielen bis zur Übertragung auf Führung, Verkauf, Teamentwicklung und Coaching.

Das Ziel war nie die bloße Analyse, sondern immer der Dialog: zwischen dir und deinem Gegenüber, zwischen Struktur und Intuition, zwischen Beobachtung und Resonanz.

Weiterdenken – weiterfragen

Wenn du diesen Weg weiterdenken willst, empfehle ich dir einige weiterführende Texte auf dem Blog – sie vertiefen zentrale Aspekte auf alltagstaugliche Weise:

• „Ja – ein Wort mit Geschichte und Wirkung“ – ein Reflexionsimpuls zur Kraft einfacher Rückmeldungen im Gespräch.
• „Die 4 Phasen des Erstkontakts“ – ein Blick auf den Moment, in dem Beziehung beginnt – oder verpasst wird.
• „Wer fragt, führt – aber wie?“ – ein klärender Text über Fragekompetenz als Führungsqualität.

Vielleicht entdeckst du in diesen Beiträgen neue Perspektiven auf altvertraute Gesprächssituationen – insbesondere wenn du als Führungskraft, Coach oder Berater:in unterwegs bist – oder einfach einen Moment, der dich innehalten lässt. Denn genau darin liegt oft der Schlüssel: innehalten, hinschauen, verstehen – und erst dann gestalten.

Ausklang

Ich danke dir für die Aufmerksamkeit, für dein Interesse und die Bereitschaft, dich auf diese Denkarchitektur einzulassen. Möge sie dir in vielen Gesprächen ein feines, aber verlässliches Koordinatensystem sein – und dich darin unterstützen, Gesprächsräume klug zu öffnen, bewusst zu gestalten und wertschätzend zu navigieren.